喬布斯的14條領(lǐng)導(dǎo)真經(jīng)

產(chǎn)品先于利潤(rùn)

1983年至1993年，約翰·斯卡利（John Sculley）執(zhí)掌了蘋(píng)果。他曾是百事公司（Pepsi Co）的高管，負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售。喬布斯離開(kāi)后，斯卡利更多地關(guān)注利潤(rùn)最大化，而不是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，結(jié)果，蘋(píng)果的經(jīng)營(yíng)每況愈下。喬布斯回歸后，把蘋(píng)果的重心轉(zhuǎn)回到了產(chǎn)品創(chuàng)新上，先后推出了iMac、PowerBook、iPod、iPhone和iPad。他解釋說(shuō)：“我致力于打造一家經(jīng)久不衰的公司，員工們努力開(kāi)發(fā)卓越產(chǎn)品。其他一切都是次要的。當(dāng)然，能賺錢(qián)最好，有了錢(qián)你才能生產(chǎn)出卓越產(chǎn)品。但動(dòng)力應(yīng)該來(lái)自產(chǎn)品，而不是利潤(rùn)。斯卡利本末倒置，把賺錢(qián)當(dāng)成了目標(biāo)。這看起來(lái)差別好像不大，卻會(huì)影響到所有一切，包括聘用誰(shuí)、提拔誰(shuí)、在會(huì)議上討論什么，等等。”

不要盲信焦點(diǎn)小組

喬布斯和最初的Mac團(tuán)隊(duì)第一次舉行靜修會(huì)時(shí)，一位成員問(wèn)是否應(yīng)該做一些市場(chǎng)調(diào)研，看看顧客想要什么。喬布斯回答說(shuō)：“用不著，因?yàn)樵谖覀儼旬a(chǎn)品拿給顧客看之前，他們根本不知道自己想要什么。”他還提到了亨利·福特的一句話：“如果我當(dāng)初問(wèn)顧客想要什么，他們會(huì)說(shuō)"一匹速度更快的馬"。”

深入關(guān)切顧客想要什么，與不斷問(wèn)顧客想要什么，存在很大的不同，前者需要你發(fā)揮直覺(jué)和本能，預(yù)見(jiàn)顧客尚未形成的需求。喬布斯解釋說(shuō)：“我們的任務(wù)就是讀出那些還沒(méi)寫(xiě)在紙上的東西。”他沒(méi)有做市場(chǎng)調(diào)研，而是不斷磨練自己形成共鳴的能力，也就是從直覺(jué)上感知顧客的需求。

他從大學(xué)輟學(xué)后曾到印度研究佛教，在那段時(shí)間里，他領(lǐng)悟到了直覺(jué)的力量—一種從經(jīng)驗(yàn)積累中獲得的感知能力。他回憶說(shuō)：“在印度農(nóng)村，人們不像我們用理智來(lái)思考問(wèn)題，他們用的是直覺(jué)。直覺(jué)是一種非常強(qiáng)大的東西，我覺(jué)得，它比理智更強(qiáng)大。”

扭曲現(xiàn)實(shí)

眾所周知，喬布斯很擅于敦促別人去完成不可能完成的任務(wù)。于是，同事們根據(jù)電視劇《星際迷航》，將喬布斯的這種能力稱(chēng)為“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”（Reality Distortion Field）。對(duì)那些不了解喬布斯的人來(lái)說(shuō)，“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”只是以強(qiáng)凌弱、大言欺人的委婉表達(dá)。但是，與喬布斯共過(guò)事的人都承認(rèn)，盡管這種特質(zhì)可能讓人窩火，但他們也確實(shí)因此創(chuàng)造了非凡的業(yè)績(jī)。喬布斯認(rèn)為，生活中一般的規(guī)則并不適用于他，所以，他才能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)用比施樂(lè)或IBM少得多的資源，改變計(jì)算機(jī)歷史的發(fā)展進(jìn)程。

一天，喬布斯走進(jìn)工程師拉里·凱尼恩（Larry Kenyon）的辦公室，抱怨說(shuō)他負(fù)責(zé)的Mac操作系統(tǒng)啟動(dòng)時(shí)間太長(zhǎng)了。凱尼恩開(kāi)始解釋為什么無(wú)法縮短啟動(dòng)時(shí)間，但喬布斯打斷了他，問(wèn)道：“如果能救人一命，你能想出辦法讓啟動(dòng)時(shí)間縮短10秒么？”凱尼恩說(shuō)也許能。喬布斯走到一塊白板前，算了一筆賬：如果有500萬(wàn)人使用Mac機(jī)，每天開(kāi)機(jī)多花10秒，那么一年加起來(lái)差不多3億分鐘，這相當(dāng)于至少100個(gè)人的壽命。幾星期后，凱尼恩把開(kāi)機(jī)時(shí)間縮短了28秒。

灌輸

1979年，喬布斯早期的導(dǎo)師邁克·馬爾庫(kù)拉（Mike Markkula）給他寫(xiě)了一張便條，要他恪守三條原則。前兩條是“共鳴”和“專(zhuān)注”，第三條有點(diǎn)怪，叫“灌輸”，但它已成為喬布斯最重要的信條之一。他知道，人們都是根據(jù)產(chǎn)品或公司的呈現(xiàn)和包裝方式，對(duì)它們做出評(píng)判的。他對(duì)我說(shuō)：“邁克告訴我，人們是根據(jù)封面來(lái)評(píng)判一本書(shū)的。”

有時(shí)候，喬布斯利用產(chǎn)品設(shè)計(jì)來(lái)“灌輸”一種信號(hào)，而不只是作為一項(xiàng)功能。比如，喬布斯回歸蘋(píng)果后，開(kāi)始設(shè)計(jì)新的iMac。他看到伊夫在電腦頂部設(shè)計(jì)了一個(gè)凹進(jìn)去的小提手。這種設(shè)計(jì)與其說(shuō)是為了實(shí)用，還不如說(shuō)是作為一種符號(hào)。iMac是臺(tái)式機(jī)，不會(huì)有很多人拎著它到處走的。但喬布斯和伊夫知道，還是有很多人對(duì)電腦打怵。如果有一個(gè)提手，電腦就顯得對(duì)用戶友好，感覺(jué)上就是給人提供服務(wù)的。有了提手，就意味著用戶可以觸碰電腦。生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)反對(duì)增加成本，而喬布斯就一句話：“不行，就這樣做。”連解釋都沒(méi)有。

力求完美

幾乎在開(kāi)發(fā)每一種產(chǎn)品時(shí)，喬布斯都會(huì)在某個(gè)時(shí)刻“按下暫停鍵”，回過(guò)頭去看最初的設(shè)計(jì)，因?yàn)樗X(jué)得產(chǎn)品不夠完美。設(shè)計(jì)iPhone時(shí)，最初設(shè)計(jì)是把玻璃屏幕嵌在一個(gè)鋁制外殼內(nèi)。某個(gè)星期一早晨，喬布斯找到伊夫，說(shuō)：“昨晚我睡不著，我發(fā)現(xiàn)我并不喜歡這個(gè)設(shè)計(jì)。”讓伊夫感到沮喪的是，他馬上意識(shí)到喬布斯是對(duì)的。iPhone的焦點(diǎn)應(yīng)該是在顯示屏上，而按照當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)，外殼有搶風(fēng)頭之嫌，沒(méi)有突出顯示屏。而且，整個(gè)機(jī)子太過(guò)男性化，太注重任務(wù)和效率。喬布斯對(duì)伊夫的團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“伙計(jì)們，我知道你們?yōu)檫@個(gè)設(shè)計(jì)苦干了整整九個(gè)月，但我們不得不做出改動(dòng)。我們大家都得加夜班，周末也不能休息，如果你們想要的話，可以給你們幾把槍?zhuān)盐覀兌几傻簟?rdquo;結(jié)果，誰(shuí)也沒(méi)有叫囂，大家同意了。喬布斯回憶說(shuō)：“那是我在蘋(píng)果最感驕傲的時(shí)刻之一。”

喬布斯追求完美，甚至連那些看不到的部位都不馬虎。在監(jiān)督設(shè)計(jì)蘋(píng)果II型機(jī)和Mac機(jī)時(shí)，他要求工程師重新整理芯片布局，使線路板看起來(lái)整潔、美觀。他的這種做法尤其讓Mac機(jī)的工程師覺(jué)得不可理解。喬布斯說(shuō)：“就算它是在機(jī)箱里面，我也希望它盡可能漂亮。偉大的木匠是不會(huì)在櫥柜背面用爛木料的，即便沒(méi)有人會(huì)看到。”他說(shuō)，大家都是真正的藝術(shù)家，就應(yīng)該這樣去做。線路板重新設(shè)計(jì)后，他讓工程師和Mac團(tuán)隊(duì)其他成員簽名，然后把名字刻在機(jī)箱內(nèi)部。“真正的藝術(shù)家都會(huì)在自己的作品上簽名。”他說(shuō)。