叮咚買菜緣何“死磕”前置倉？

作者|凌石   來源|新眸(ID：xinmouls)

生鮮電商玩家們的鏖戰(zhàn)，正從一級(jí)市場(chǎng)蔓延至二級(jí)市場(chǎng)。

6月9日，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜先后向美國證券交易所委員會(huì)遞交IPO招股書，分別擬于納斯達(dá)克和紐交所掛牌上市；就在今天（北京時(shí)間6月23日），雙方又幾乎同時(shí)更新招股書：

叮咚買菜計(jì)劃在本次IPO中發(fā)行1400萬股美國存托股票（ADS），發(fā)行區(qū)間為每股ADS 23.5—25.5美元，四大股東老虎環(huán)球基金、軟銀愿景基金、Coatue、Aspex將合計(jì)有意購買至多價(jià)值2億美元的ADS；每日優(yōu)鮮則計(jì)劃公開發(fā)行2100萬ADS，發(fā)行價(jià)區(qū)間為每股ADS 13—16美元，中金、騰訊、美國長線基金Davis等老股東將有意向認(rèn)購至多9000萬美金。

令人意想不到是，在巨頭林立的生鮮電商市場(chǎng)，最先跑出來的會(huì)是主打前置倉，這一爭(zhēng)議模式的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜。

先說一下行業(yè)背景，現(xiàn)階段生鮮電商行業(yè)處于多種商業(yè)模式共存的局面，其中前置倉、店倉一體化主要布局在一二線城市，消費(fèi)人群主要以一二線城市白領(lǐng)為主；而社區(qū)團(tuán)購模式主要滿足下沉市場(chǎng)用戶需求。

再回到玩家本身，在正式遞交招股書前，每日優(yōu)鮮累計(jì)進(jìn)行了9輪融資，叮咚買菜進(jìn)行了10輪。其中，叮咚買菜單在2018年就連續(xù)融資了5次，不乏紅杉資本、高榕資本等明星機(jī)構(gòu)站臺(tái)，前置倉生鮮電商的未來空間可見一斑。

根據(jù)雙方招股書數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮在2019年和2020年的總營收為60.0億元、61.3億元，GMV為及76.0億元、76.1億元；而叮咚買菜在這兩年的總營收從38.8億元增加至113.4億元、GMV由47.1億元增加至130.0億元。相比之下，叮咚買菜在規(guī)模上領(lǐng)先一籌。

圖：叮咚買菜和每日優(yōu)鮮總營收對(duì)比（來源：公司招股書）

基于此，本文新眸將著重分析叮咚買菜和每日優(yōu)鮮鏖戰(zhàn)前置倉的差異化打法。

01

叮咚的“雙飛輪”

生鮮賽道是一個(gè)有待挖掘的萬億級(jí)賽道。

根據(jù)安信證券研究數(shù)據(jù)，2020年中國智慧生鮮市場(chǎng)包括線上線下GMV在內(nèi)的總市場(chǎng)規(guī)模為138億元，預(yù)計(jì)到 2025 年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生鮮市場(chǎng)占比將達(dá)到 14.6%，帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)的增長，2025年規(guī)模達(dá)到6004億元，復(fù)合年增長率為112.5%。

圖：我國智慧生鮮市場(chǎng)規(guī)模及增速

就目前而言，生鮮電商行業(yè)正處于多種商業(yè)模式共存的局面，其中前置倉（如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜）、店倉一體化（如盒馬鮮生、大潤發(fā)優(yōu)鮮等）主要布局在一、二線城市，消費(fèi)人群主要以一、二線城市白領(lǐng)為主；而社區(qū)團(tuán)購模式（如興盛優(yōu)選、多多買菜等）主要滿足下沉市場(chǎng)用戶需求。相比于其他打法，前置倉模式的特點(diǎn)在于“搶占生鮮領(lǐng)域的最后幾公里”。

叮咚買菜的發(fā)展故事頗為性感。

成立于2014年的叮咚買菜的前身“叮咚小區(qū)”，此前業(yè)務(wù)涉及范圍十分廣泛，甚至涵蓋代取快遞、二手交易等，只是發(fā)展一直不溫不火。轉(zhuǎn)型生鮮電商領(lǐng)域后，2017年成立的叮咚買菜似乎找到了正確的發(fā)動(dòng)機(jī)。復(fù)盤叮咚買菜，僅用四年不到的時(shí)間就追成生鮮賽道的頭部，現(xiàn)在一天的營收可以達(dá)到第一年全年?duì)I收的兩倍。

排除外部環(huán)境的利好因素，叮咚買菜能夠奇襲成功，與其戰(zhàn)略打法選擇有一定關(guān)系。

吉姆·柯林斯曾在《從優(yōu)秀到卓越》一書中談及，“可堅(jiān)持到底的轉(zhuǎn)變總是遵循一個(gè)能夠預(yù)測(cè)的模式——從積累到突破。要想推動(dòng)一個(gè)龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸需要花費(fèi)很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時(shí)間內(nèi)，堅(jiān)持不懈地推動(dòng)飛輪朝同一個(gè)方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會(huì)積累起動(dòng)量，最終實(shí)現(xiàn)突破。”

無獨(dú)有偶，梁昌霖（叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO）也將叮咚買菜的增長能力歸功于“雙飛輪模式”：第一個(gè)飛輪是通過增設(shè)前置倉、溯源供應(yīng)鏈上游，以好的用戶體驗(yàn)吸引新用戶驅(qū)動(dòng)采購增加，總訂單和平均訂單值隨之增長。其中，供需杠桿扮演很重要的角色，對(duì)于供應(yīng)商來說，規(guī)模性的訂單需求是極具誘惑力的，于此之下，上游議價(jià)能力自然提升；第二個(gè)飛輪的關(guān)鍵齒輪是小區(qū)域高密度，對(duì)本源數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸性分析，以支撐模式的細(xì)節(jié)優(yōu)化和補(bǔ)強(qiáng)營銷洞察能力，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，邊際成本得以下降、經(jīng)營效率得到提升。

圖：叮咚買菜的雙飛輪模式（來源：招股書）

實(shí)際上，這也在叮咚買菜如今的規(guī)模優(yōu)勢(shì)中得到了階段性的驗(yàn)證。從招股書中可以看到，規(guī)模效應(yīng)在某種程度上緩解了叮咚買菜在成本端的高壓，使其毛利率暫時(shí)領(lǐng)先于行業(yè)：2019年和2020年，叮咚買菜的毛利率分別為17.14%和19.68%，高于直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

當(dāng)然，從目前的數(shù)據(jù)來看，這門關(guān)于生鮮的生意確實(shí)還沒有完全逃脫難以盈利的市場(chǎng)認(rèn)知，畢竟在傳統(tǒng)零售商超的概念中，生鮮品類的作用主要是引流，非貢獻(xiàn)利潤。

而這也是一直存在于生鮮電商尤其是前置倉模式里的爭(zhēng)議。

02

前置倉的關(guān)鍵邏輯是什么？

在滿足城市配送最后一公里方面，前置倉的優(yōu)越性是我們?nèi)粘Ｄ芨兄降模饕w現(xiàn)在我們所購買的生鮮商品足夠新鮮且配送快捷。但它的問題也是顯而易見的，前期的倉庫建設(shè)多為自建，這對(duì)于企業(yè)來說就意味著大量資金投入，這也決定了它只適用于人口密度大、客群年輕穩(wěn)定的一二線城市，在下沉市場(chǎng)容易失效。

業(yè)內(nèi)人士告訴新眸，“一般來說，如果想要實(shí)現(xiàn)對(duì)一線城市的全面覆蓋，至少需要十個(gè)以上的前置倉，經(jīng)營成本高企在前期是不可避免的。與傳統(tǒng)便利店類似，前置倉儲(chǔ)存商品采用的冷藏方式，成本高、耗損大、效率低，并且單個(gè)前置倉的面積有限，SKU數(shù)量少，在對(duì)標(biāo)大型商超或天貓京東等生鮮電商時(shí)優(yōu)勢(shì)不明顯。”

從招股書公布近兩年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，每日優(yōu)鮮2019年凈虧損27.8億元，占比46.3%，2020年凈虧損16.5億元，占比26.9%；叮咚買菜2019年凈虧損18.7億元，占營收的48.3%；2020年凈虧損31.8億元，占營收28%。這里有一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，即大多數(shù)人會(huì)關(guān)注到兩家凈虧損數(shù)額在增加，但忽略了虧損所占營收比例在收窄，要知道戰(zhàn)略性虧損，是多數(shù)企業(yè)擴(kuò)張、行業(yè)邁向成熟之前的選擇。

圖：每日優(yōu)鮮、叮咚買菜凈虧損對(duì)比（來源：招股書，新商業(yè)情報(bào)）

我們先來看一組數(shù)據(jù)，根據(jù)安信證券研究，前置倉模式的市場(chǎng)規(guī)模，預(yù)計(jì)會(huì)從2020年的304億元，增加到2025年的3070億元。也就是說，前置倉模式并不是沒有增長空間，反而會(huì)成為一個(gè)主流模式，叮咚買菜們目前真正需要思考的應(yīng)該是如何優(yōu)化前置倉模式。

在運(yùn)營能力上，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜不分伯仲，前置倉周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為3.8天和3.9天，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低，意味著資金和倉庫占地的利用效率的提升，背后反映的是企業(yè)在平衡供給和消費(fèi)者需求間的運(yùn)營能力。

在經(jīng)營效益方面，決定前置倉利潤的因素很多，包括訂單量、客單價(jià)、毛利率、經(jīng)營費(fèi)用率等等?？偟膩碚f，一是要提升規(guī)模優(yōu)勢(shì)，即保持用戶數(shù)、訂單量的增長；二是降本增效，包括提升精細(xì)化運(yùn)營的能力，優(yōu)化履約效率，管控成本和費(fèi)用。

規(guī)模和成本方面，關(guān)于營收和GMV增速的重要性上文已經(jīng)有所呈現(xiàn)，而在降本增效這方面，也要綜合來看。

一方面是，由于叮咚買菜采用大量的自營運(yùn)力和倉儲(chǔ)人員，導(dǎo)致了較高的履約費(fèi)用率，進(jìn)而影響了盈利。不過另一方面，招股書也顯示，擁有更大規(guī)模的叮咚買菜，雖然有著不低的經(jīng)營費(fèi)用率，但相比行業(yè)依然存在一定的優(yōu)勢(shì)。

2019年和2020年，叮咚買菜營銷費(fèi)用為2.60億和5.69億元，同期費(fèi)用率（營銷、研發(fā)和管理費(fèi)用）為12.1%和12.9%，皆低于每日優(yōu)鮮。

關(guān)于前置倉模式如何更快盈利這件事，玩家們都還有很多的功課要做，而規(guī)模和更有效率的精細(xì)化運(yùn)營一直都是談?wù)撨@一切的前提。

從某種程度上來說，當(dāng)商業(yè)邏輯成立時(shí)，對(duì)規(guī)模的要求自會(huì)逐漸提升，這也從側(cè)面解釋了為什么叮咚買菜要在降本增效的同時(shí)，還要保持不斷擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)。

03

會(huì)員機(jī)制，潛在的可能性“出口”？

我們接著看招股書，叮咚買菜擬將募集資金的50%用于提高現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透率和擴(kuò)展新市場(chǎng)、30%用于投資上有采購能力、10%用于投資技術(shù)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)、10%用于一般公司用途和運(yùn)營周轉(zhuǎn)；每日優(yōu)鮮擬將50%用于前置倉業(yè)務(wù)、20%用于拓展智慧菜場(chǎng)業(yè)務(wù)及開發(fā)技術(shù)平臺(tái)、20%用于發(fā)展零售云業(yè)務(wù)、10%用于投資等其他用途。

不同募集資金擬分配方案，意味著兩家截然不同的定位。

一個(gè)反常的現(xiàn)象是，前置倉先發(fā)者每日優(yōu)鮮正在放緩擴(kuò)張速度。2020年，以華東地區(qū)為根據(jù)地的每日優(yōu)鮮共在16個(gè)城市開設(shè)了631個(gè)前置倉（需要注意的是，每日優(yōu)鮮在2019 年底公布的數(shù)字還是20個(gè)城市和1500個(gè)前置倉）。

每日優(yōu)鮮在招股書中給出的解釋是，未來將逐步拓展智能生鮮市場(chǎng)業(yè)務(wù)和零售云業(yè)務(wù)計(jì)劃。循著每日優(yōu)鮮的邏輯，智慧菜場(chǎng)業(yè)務(wù)將是頗具競(jìng)爭(zhēng)力和變現(xiàn)力的新賽道。 

成果自然還有待觀察。一方面，從某種意義上來說，智慧菜場(chǎng)建設(shè)就像是打造線下版的淘寶，生鮮電商玩家在其中充當(dāng)?shù)模噙€是連接商戶和消費(fèi)者的橋梁角色，和曾經(jīng)的“新零售”概念相比換湯不換藥，整個(gè)流程的增值空間想象力有待發(fā)掘。

另一方面，針對(duì)基于每日優(yōu)鮮線上的營銷模式，究竟是否適合傳統(tǒng)菜商還有待考量，再看零售云，其基本思路可以理解以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和管理體系化來為商戶降本增效，通俗一點(diǎn)來說就是將線上菜市場(chǎng)變?yōu)榫€上超市。問題是，目前整個(gè)生鮮電商市場(chǎng)的滲透率還不足，to C端還處于用戶心智培養(yǎng)階段，現(xiàn)在就開始面向to B端，未免操之過急。

叮咚買菜在戰(zhàn)略上看起來較為保守，篤定原戰(zhàn)略，繼續(xù)做深前置倉。

截至2021年Q1，以上海為大本營的叮咚買菜，在全國29個(gè)城市建立了950多個(gè)前置倉，其中21個(gè)城市為2020年新進(jìn)入。除此之外，叮咚買菜今年還推出了兒童食品專區(qū)和“快手菜”業(yè)務(wù)，通過增加毛利較高的預(yù)制菜品，提高客單價(jià)，作為配套設(shè)備，叮咚買菜的線下鮮食店也在試點(diǎn)中，后續(xù)熟食、熱食等毛利更高的新SKU。

背后的主線其實(shí)已漸漸顯現(xiàn)。叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖曾公開表示，“生鮮行業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)規(guī)模只是浮在海平面上的冰山一角，隱藏在海平面下的供應(yīng)鏈能力、底層的組織能力、財(cái)務(wù)能力和數(shù)字算法能力以及更本質(zhì)的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)技術(shù)的應(yīng)用才是決定企業(yè)未來能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵因素。”

沿著梁昌霖的邏輯，優(yōu)化生鮮電商平臺(tái)在未來將十分關(guān)鍵。而預(yù)制菜和針對(duì)細(xì)分人群產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，正是對(duì)提高客單價(jià)和用戶粘性的考慮。在完成對(duì)用戶認(rèn)知培養(yǎng)后，平臺(tái)的品牌調(diào)性自然形成，這一點(diǎn)，其實(shí)可以從叮咚會(huì)員計(jì)劃洞悉一二。

眾所周知，會(huì)員計(jì)劃的目的在于培養(yǎng)客戶忠誠度，并鼓勵(lì)客戶重復(fù)購買，而并不僅僅體現(xiàn)在客單價(jià)這一個(gè)維度里。

根據(jù)招股書，截至2021年3月31日，自叮咚買菜推出會(huì)員計(jì)劃以來，會(huì)員保留率為48.8%。每個(gè)月交易會(huì)員每月在叮咚生鮮上的平均消費(fèi)約為2019年的407元人民幣和2020年的478元人民幣，遠(yuǎn)超用戶人均消費(fèi)支出。其中，2021年第一季度擁有約150萬平均每月交易會(huì)員，占每月交易用戶的22.0%，但占GMV總數(shù)的47.0%。

從會(huì)員數(shù)據(jù)我們不難看出，將平臺(tái)做深的打法是奏效的，這一點(diǎn)可以利用亞馬遜的會(huì)員模式來進(jìn)行理解。

眾所周知，亞馬遜Prime會(huì)員是目前世界上最成功的會(huì)員體系，其啟發(fā)和影響了國內(nèi)眾多的互聯(lián)網(wǎng)公司的會(huì)員體系，如淘寶88vip、京東plus、美團(tuán)會(huì)員等，甚至傳遞到線下各個(gè)零售業(yè)態(tài)，比如母嬰、餐飲等。

需要注意的是，亞馬遜Prime會(huì)員并不是我們一般意義上理解的會(huì)員體系或會(huì)員制度，而是一種構(gòu)建在長期價(jià)值和顧客至上經(jīng)營哲學(xué)上的商業(yè)模式，它擯棄了常規(guī)的企業(yè)財(cái)務(wù)制度約束，圍繞客戶真實(shí)痛點(diǎn)需求出發(fā)，結(jié)合亞馬遜本身的商業(yè)業(yè)態(tài)，進(jìn)而將物流配送、視頻、全食超市會(huì)員權(quán)益囊括到會(huì)員體系中。

基于此，新眸可以做出合理推演，亞馬遜Prime會(huì)員模式極有可能隱藏在叮咚買菜未來的思路里。

眼下每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的布局，可以形象的看作是龜兔賽跑的新故事。每日優(yōu)鮮棄車保帥，意圖繞過原邏輯，開始探索新發(fā)展模式；叮咚買菜則繼續(xù)以做深前置倉為基礎(chǔ)，從生鮮電商平臺(tái)出發(fā)，在商品力上下功夫等。

可以預(yù)見的是，無論是對(duì)于每日優(yōu)鮮，還是叮咚買菜，實(shí)現(xiàn)IPO絕不是終局，反倒意味著競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)，等大眾習(xí)慣了前置倉等于長期投入的認(rèn)知，如何改良該模式的效用函數(shù)就是一眾玩家需要共同面對(duì)的了。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：新眸(ID：xinmouls)，作者：凌石