和府撈面，會是中國的麥當勞嗎？

作者|孫蘇皖   來源|新眸(ID：xinmouls)

經(jīng)歷多輪融資后，和府撈面已進入關鍵時刻。

今年7月，和府撈面宣布完成8億元E輪融資，創(chuàng)國內(nèi)餐飲行業(yè)粉面賽道最高融資記錄。事實上，自2015年以來，和府撈面已斬獲多筆超億元大額融資：2017年的1億元融資，2019年的2.15億融資以及2020年的4.5億融資。

短短6年間，和府撈面已累計融資超16億，足見資本對和府撈面的青睞程度。

“消費已經(jīng)成為國家經(jīng)濟的第一大產(chǎn)業(yè)，未來餐飲行業(yè)會達到8萬億的體量市場，和府在其中哪怕只占據(jù)1%的市場，也會有80億的體量。”和府撈面創(chuàng)始人李學林曾這樣解釋和府撈面的崛起邏輯，這或許就是資本對和府撈面青睞的原因所在。

從2012年公司成立，到2013年在上海開出第一家門店，再到遍布39所城市、全國總門店數(shù)突破340家，單從商業(yè)運營層面來看，和府撈面已經(jīng)證明了自己的潛力和速度，李學林也曾放話要做“中國的麥當勞”。問題是，目前和府撈面全國總門店數(shù)340家左右，麥當勞中國門店數(shù)4000多家；和府撈面現(xiàn)在估值70億，麥當勞總市值達1700多億，無論從門店規(guī)模和市場價值來看，眼下的和府撈面和麥當勞顯然還差了好幾個身位。

畢竟，雖然都同屬快餐類別，但中式快餐與西式快餐在商業(yè)內(nèi)核上仍存在著巨大差異，和府撈面要想做中國的麥當勞，需要思考兩點：一、麥當勞與和府撈面商業(yè)模式的區(qū)別；二、中式快餐供應鏈與標準化難題。

01

和府撈面VS麥當勞

要討論開店規(guī)模，必須先了解兩者的商業(yè)模式。

對于連鎖餐飲企業(yè)來說，直營和加盟是兩種最為常見的經(jīng)營模式。加盟的優(yōu)勢在于對品牌方是一種輕資產(chǎn)的擴張模式，加盟商出資開店，品牌方提供貨源、技術指導等服務，只要品牌力足夠就可以達到短時間內(nèi)迅速擴張的目的，劣勢在于門店管理難度大，產(chǎn)品控制能力較弱。

相比之下，直營模式則有利于提升門店控制能力，建立標準化產(chǎn)品服務，但前期開店投入高，門店擴張速度慢于加盟模式，短期難以實現(xiàn)規(guī)模效應，易被競爭對手搶先占領市場。

麥當勞是全球餐飲業(yè)第一大玩家，旗下經(jīng)營近4萬家餐廳，遍布全球121個國家和地區(qū)，采取的是直營＋加盟模式。這里還有一個關于麥當勞的小故事，它在初入中國市場時堅持直營模式，后因擴張節(jié)奏遠低于競品隨開放加盟通道，加盟模式帶來的效果立竿見影。

或許出于維護品牌價值考慮，和府撈面全部采取直營模式。加盟與直營模式雖各有利弊，但和府撈面要想成為中國的麥當勞，形成巨大的品牌規(guī)模，加盟模式明顯要比直營模式更適合；另外一方面，在疫情下，加盟這類輕資產(chǎn)模型比直營模式更能抵御風險。

目前和府撈面單店盈利能力穩(wěn)定，平均營業(yè)額可以達到55萬元/月，坪效4800元/月，人效5.5萬/月，在粉面賽道算屬實不錯的成績。但和府撈面現(xiàn)在仍是單一產(chǎn)品盈利型模式，依靠門店營收盈利。

反觀麥當勞，走出了自己的特有路線，收益來源更多樣化，除了直營店營收外，更多是以房產(chǎn)盈利，采用“低固定特許經(jīng)營費+低銷售額分成比例+經(jīng)營場地租金差價”的盈利模式。

在特許經(jīng)營加盟模式下，麥當勞擁有這些餐廳的土地及建筑所有權(quán)，或者長期租賃合同，再轉(zhuǎn)租給加盟商，麥當勞不負責日常經(jīng)營，只從加盟商處收取租金、收入一定比例的特許權(quán)使用費及初始加盟費。以在2017年為例，麥當勞主營業(yè)務的稅前利潤高達55%部分由地產(chǎn)模式所產(chǎn)生。

圖：麥當勞商業(yè)模式（來源《商業(yè)模式升級與持續(xù)發(fā)展：麥當勞案例》）

除此之外，和府撈面和麥當勞在消費群體與消費場景上亦有所差別。

在消費群體上，和府撈面人均價45元＋，瞄準白領等對價格不敏感人群，走的是中高端餐飲路線；麥當勞人均價30元＋，走大眾化路線，覆蓋到各層次群體，因此，麥當勞消費群體遠廣于和府撈面，和府撈面擴張難度就高于麥當勞。

在消費場景上，雖然和府撈面提倡慢餐飲理念，想將消費者留住，但消費者已形成潛在消費思維，潛意識已將麥當勞與休閑空間畫上等號，會選擇去麥當勞閑坐，而不會選擇去一家面館，所以留客率上亦不如麥當勞。

02

逃不開的供應鏈難題

某種意義上來說，餐飲企業(yè)連鎖化要求其產(chǎn)品高度標準化，而產(chǎn)品標準化的關鍵在于供應鏈。

麥當勞屬于典型的西式快餐，主要銷售漢堡、薯條、炸雞和汽水等，雖然口味較單一，但其優(yōu)勢在于制作流程高效省時，適合標準化、規(guī)?；a(chǎn)；反觀中式快餐，口味更多樣，品類更豐富，但烹調(diào)過程復雜，因此標準化難度大。

和府撈面屬于面食類，與其他中式餐飲相比標準化程度已算比較高的，但與麥當勞相比仍有不小的差距。

門店內(nèi)SKU數(shù)量在一定程度上反映標準化程度。以上海陸家嘴商圈正大廣場店為例，相較于SKU數(shù)為100種以上的麥當勞，和府撈面店內(nèi)SKU數(shù)量僅約有40種，而這背后又折射出兩者供應鏈的強弱。

和府撈面在發(fā)展過程中面對供應鏈標準化的問題，選擇了重金打造自己的供應鏈。在尚未開出首家門店時，創(chuàng)始人李學林就著手建立供應鏈，成立了15000㎡中央廚房，可滿足未來1000＋門店的基本運營。

在中央廚房集中加工食材，能有效簡化門店操作流程，提高標準化程度。此外供應鏈所帶來的規(guī)模采購能形成議價優(yōu)勢，對原材料價格控制力更強，有效降低成本，形成長期核心競爭力。與之相對的，自建供應鏈明顯投入要更大，周期更長。

同行業(yè)競爭對手遇見小面則是選擇與蜀海、新希望等成熟餐企合作，走輕資產(chǎn)路線，企業(yè)負擔較小，“雷軍沒有工廠，也造出了小米手機。”對于品牌來說，選擇與成熟餐飲合作可能是個不錯的選擇。

對于和府撈面而言，其自建供應鏈就是它的護城河。借助供應鏈優(yōu)勢，和府撈面推出多個副線品牌，涵蓋大排檔、火鍋、小酒館等多個領域。2021年4月，和府小面小酒首家門店在上海營業(yè)；財神小排檔正處于測試反饋階段；和府火鍋和她的面已開數(shù)家門店。

從某種程度上來說，和府撈面自建供應鏈能力為品牌多元化發(fā)展提供動力，但和府撈面多品牌之路是否能走通仍待存疑。以百勝中國為例，旗下有肯德基、必勝客、塔可貝爾、黃記煌、東方既白、小肥羊、 COFFii & JOY 及 Lavazza 八大品牌，但也只有肯德基表現(xiàn)亮眼。

03

高擴張下的估值泡沫

消費市場是變化頻率最快的，這一點，在餐飲上表現(xiàn)的最明顯。

根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2020年中國餐飲收入為39527億元，同比下降16.6%。2021年上半年，餐飲收入就達到21712億元，同比增長48.6%，規(guī)模與2019年上半年基本持平，這表明餐飲行業(yè)整體趨勢穩(wěn)中向好，無疑給予了大眾信心。

資本對多家面館品牌進行多輪融資就是具象表現(xiàn)。據(jù)有關媒體統(tǒng)計，“僅2021年上半年，針對拉面、小面、即食面等各類面食品牌的投融資事件就超過了過去3年的總和。獲得融資的品牌超過10家，僅公布的融資總額就超過了12億元。”

2021年3月，遇見小面獲得A＋輪數(shù)千萬融資，時隔4月又獲得1億元戰(zhàn)略投資；2021年6月，五爺拌面獲得A輪3億元融資，僅間隔一個月，高瓴創(chuàng)投領投A＋輪；馬永記、陳香貴、張拉拉亦在今年上半年獲得多輪融資。

過去我國餐飲業(yè)多是夫妻店形式，連鎖品牌較少，目前我國餐飲品牌CR5僅約2%，且TOP5中除海底撈外其余均為西餐。亞洲國家中日本餐飲品牌CR5達到14%，韓國也達到 7%的水平，與發(fā)達國家相比，餐飲連鎖化水平仍有待提高，但潛力巨大。

基于以上兩點，資本對和府撈面等品牌的看好就能理解了。

遇見小面在3月A＋輪融資后估值10億，在7月新一輪融資后估值30億，短短4個月估值翻三倍；陳香貴在A輪融資后估值10億，而陳香貴僅誕生3年，門店數(shù)才50多家；和府撈面現(xiàn)在估值70億，而資方曾給出140億的估值報價，足見新銳面食品牌的火熱。

和府撈面接下來要做的，是向市場和消費者講好自己的新故事，資本和大眾所要注意的，是警惕估值泡沫。

業(yè)內(nèi)人士曾將連鎖餐飲的發(fā)展分為三個階段：0—1起步期階段，重點是打造出好產(chǎn)品、好模式；1—10發(fā)展期階段，重點是利用資源實現(xiàn)快速復制，逐步打出品牌知名度；10—100壯大期階段，重點是資金和系統(tǒng)化運營。

就這點來看，和府撈面憑借供應鏈優(yōu)勢及提早入局，目前在1—10階段領先競爭對手，但粉面賽道競爭激烈，后起之秀不斷涌現(xiàn)。如何搶占市場份額，進一步下沉市場，尋求突破點，是和府撈面進入下一個階段必須要考慮的點。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：新眸(ID：xinmouls)，作者：孫蘇皖