管理，其實就是干2件事

（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|張麗俊 來源|張麗俊(ID：zhanglijunCherry)

導語：為什么說管理既是控制，又是釋放？那么該控制什么，又該釋放什么？本文與你一起探討。

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之前，看到過一個觀點：管理不是控制，而是釋放。

很有意思。

但我認為，管理就是兩件事：既是控制，也是釋放。

為什么這么說？今天一起來聊聊。

一

控制體系，保證業(yè)務目標的達成

所謂“控制”，即控制事。

為了能完成目標，做成事，就要用體系、用制度去框定，做到可控，而不是把它交給運氣。

那么具體控制什么？羅伯特·西蒙斯在《控制》一書中提到，要控制這4個體系。

1.指標控制體系。

當你面對著一個戰(zhàn)略，或者一個目標，如果沒有控制，很難拿到結(jié)果。

如何控制？

就是要將目標進行層層拆解，通過實現(xiàn)一個又一個階段性小目標，最后完成整體目標。

既要從上往下拆。

一拆到底，從集團到子公司，到部門，到團隊，到個人，把公司目標拆到個人目標，才能驅(qū)動員工，才有執(zhí)行力。同時，還要注意協(xié)同，找到其它部門幫助你實現(xiàn)本部門目標。

又要橫向維度，做好每月、每周、每日的計劃。

你一定要知道，你每個季度，每個月，每周，每天要做什么？在關鍵時間節(jié)點，你的關鍵動作是什么，要達成怎樣的效果？

通過指標控制體系，來找準完成目標的節(jié)奏。

2.交互控制體系。

有時候，你的目標非常清楚，路徑也特別完美，不一定能實現(xiàn)目標。

因為環(huán)境是變化的，而且在執(zhí)行的過程中，可能會遇到新的情況，這些都在你的計劃之外。

比如，你打算今年上半年，完成5000萬的銷售目標。

但第一個季度，才完成1000萬，遠遠落后。如果還是按照老方法，一定是完不成的。這時候，怎么辦？

就是要根據(jù)實際情況，進行動態(tài)調(diào)整。

但是這個變化不是隨機的，而是要和原來的目標有所關聯(lián)。

如果你前一個季度，是完成5000萬的目標，到了下一個季度，又換成了增長100萬粉絲的目標。這樣其實也就意味著你沒有目標。

所以是定的戰(zhàn)略或者目標不變，但是路徑一直在變。

很多企業(yè)在年中的時候，都會進行戰(zhàn)略調(diào)整，這也是交互控制體系。

3.邊界控制體系。

對一個組織來說，一定要有邊界。

馬云以前管理阿里巴巴時，經(jīng)常告誡管理者，要多問自己3個問題：

這三個問題，本質(zhì)上也是要求對自己的能力邊界有認知，知道自己有什么，才能得到什么。

如果不受控制，這件事也做一做，那一件事也做一做，但每一件都淺嘗輒止，很可能投入了很多資源，最后卻都浪費了。

邊界控制體系，也是紅線制度，告訴大家，什么是可以做的，什么是不允許做的。

這樣大家才能做正確的事，以及正確的做事。

4.信仰控制體系。

所謂信仰，其實是文化。

這里的意思是，要打造企業(yè)文化。

作為老板，如果你想要發(fā)展，就要問自己：你究竟想做成什么樣的公司？

你有信仰，才能吸引到志同道合的得力干將加入。才能驅(qū)動大家，朝著一個方向去努力。

而作為管理者，則要做好文化的傳承，在團隊內(nèi)打造好的文化，讓大家能夠自驅(qū)，能夠力出一孔。

文化體系很重要，因為它不僅僅是業(yè)務的推動力，也是組織的粘合劑，更是公司遇到困難時的救命稻草。

管理不能大于經(jīng)營，做好控制體系，本質(zhì)上是為了保障業(yè)務目標的完成。

二

釋放人，激發(fā)和賦能

除了控制事，更重要的，是釋放人。

人才是第一資源，你的戰(zhàn)略再好，策略再清晰，但人不想干、不能干，事情也完不成。

那么該如何釋放人的能力和潛力呢？

1.用人所長

首先就是要用人所長，一個人很有能力，但他沒有發(fā)揮出來，他是沒有成就感的。

所以就要求管理者，能夠識別出來員工的特點和能力，并且將這些特質(zhì)和工作結(jié)合起來，從而發(fā)揮出好的效果。人才盤點，就是一個很好的工具。

他們能利用長處，拿到績效，更容易在工作中得到樂趣。

2.為員工提供支持

將合適的人放在合適的位置上后，還要為員工提供支持。

怎么支持？

一方面，幫助員工明確哪些個人目標和任務是最關鍵的，然后為他們提供資源，幫助他們完成績效。

另一方面，充分授權(quán)。

如果他能對結(jié)果負責，能自主地完成結(jié)果，那么就要充分授權(quán)。

有些管理者不敢大膽用人，即便是授權(quán)，也是遮遮掩掩。

這其實是把人才縮小了用，發(fā)揮不了他們的價值，是對人才的浪費。

大膽授權(quán)，把權(quán)力下放，讓他在職責范圍內(nèi)，調(diào)動資源去大展手腳。

3.注入使命感

美國心理學家弗里德里克·赫茨伯格提出了一個雙因素理論：

要想帶出一個好的團隊，不能僅僅靠保健因素，一定要依賴激勵因素，使員工對工作產(chǎn)生正面的情感。

保健因素，就是工資福利待遇，而激勵因素則是工作中的成就感和意義。

因此，除了把錢給到位外，一定要讓他們認清楚工作的價值。

我們可以通過用戶、客戶反饋，來告訴他的工作給別人提供了什么幫助，解決了他們什么樣的困難。當他認識到工作的價值，就能產(chǎn)生成就感，形成正向的反饋。

4.創(chuàng)造良好的工作氛圍

除了這些之外，還要有良好的工作氛圍。

①成長感。

什么是成長感？就是在團隊中，他是能看到自己的成長空間的。

具體表現(xiàn)為：

在團隊中，他干得好，是能夠被識別出來的。

除了得到回報，在工作的過程中，能經(jīng)常得到反饋，知道自己是干得好，還是干得不好，從而有改進的方向，最終變得越來越優(yōu)秀。

也有清晰的晉升標準，讓他能看到自己的前途，能看到自己的未來。

②安全感。

安全感也很重要，在承擔責任的時候，在大膽嘗試的時候，很可能會犯一些錯誤。

這時候，管理者作何反應？

很多團隊不能允許犯錯誤，一旦犯錯，領導就會發(fā)脾氣，甚至甩鍋給下屬。

漸漸地，遇到困難，大家都會往后退，有機會，也不會主動。也不敢提創(chuàng)造性的建議。

英國行為學家L·W·波特提出了著名的波特定律：總盯著員工的錯誤，是一個領導者最大的錯誤。

③團隊感。

什么是團隊感呢？就是大家相互支持，共同成長。

壞團隊一團和氣，好團隊總是爭吵不休。

如果團隊中，大家都是在說“好好好”，那么就不會有進步。

而是要允許有不同的看法，將問題都暴露出來，爭吵，是為了更好的解決問題，最終建立起一個學習型的組織。

總結(jié)一下，管理其實就是兩件事。一手控制好事，將方向盤掌握在自己手中；一手釋放人，激發(fā)人的潛力。最終通過團隊拿結(jié)果，并且通過結(jié)果培養(yǎng)人。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：張麗俊(ID：zhanglijunCherry)，作者：張麗俊