“小藍(lán)杯”瑞幸咖啡風(fēng)靡市場 資本能否打破咖啡市場核心壁壘

 “小藍(lán)杯”瑞幸咖啡風(fēng)靡市場 資本能否打破咖啡市場核心壁壘

近日，帶有小鹿圖案的藍(lán)色杯子廣告迅速占領(lǐng)了辦公樓電梯口、朋友圈等廣告位——瑞幸咖啡，主打性價比的國產(chǎn)咖啡品牌突起。瑞幸咖啡的火爆“威脅”著星巴克的龍頭地位，品牌相關(guān)人士也對星巴克宣戰(zhàn)。但是，從國內(nèi)咖啡市場來看，以瑞幸咖啡為代表的重金擴(kuò)張手段是否真的擊中了行業(yè)的核心壁壘？

半年直營門店四百，瑞幸咖啡高調(diào)營銷迅速“圈地”

luckin coffee瑞幸咖啡創(chuàng)立半年以來，已開出了400家門店，清一色直營。截至2018年5月8日，瑞幸在全國已擁有525家門店，計劃在5月底之前全部開業(yè)。在10億人民幣的加持之上，完成全國最大規(guī)模的試營業(yè)后，瑞幸咖啡于5月8日開始正式營業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡共獲得130多萬用戶，300萬單訂單，以及500萬杯銷售量，成為國產(chǎn)咖啡的標(biāo)榜。

圖表1：截至試營業(yè)結(jié)束瑞幸咖啡市場擴(kuò)張成效

資料來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理

以O(shè)2O＋咖啡＋新零售作為自身發(fā)展的三駕馬車，瑞幸咖啡在初期擴(kuò)張的策略就是獲得滾雪球般增長的用戶量，從而快速進(jìn)行一輪輪融資。在進(jìn)入市場教育消費(fèi)者的初期，瑞幸的營銷方式也稱得上“簡單粗暴”。

區(qū)別與大多數(shù)咖啡連鎖店，luckin coffee全部采用自助點(diǎn)單和無現(xiàn)金模式，不論門店還是外賣，所有消費(fèi)者必須通過APP完成點(diǎn)單和支付。這種做法，在節(jié)省人力成本、顧客到店等候時間的同時，也能通過APP把顧客喜好、消費(fèi)時段和熱點(diǎn)地段等數(shù)據(jù)收集并反饋至后臺，對這些消費(fèi)特征加以分析，將為新門店選址、研發(fā)新品提供依據(jù)。

在選取高品質(zhì)咖啡豆、壓低咖啡價格之外，瑞幸的營銷還開啟了“燒錢模式”。在APP下單首單免費(fèi)、買二送一、買五送五外加優(yōu)惠券的活動，讓不少用戶聞風(fēng)而來。過去6個月，瑞幸咖啡已有130萬用戶，每天新增用戶約7200多人。不過，照此計算，未來如果每天新增用戶不變，且當(dāng)日新用戶全部發(fā)生購買行為，以一杯咖啡20元計算，單日補(bǔ)貼約14萬元。

在零售場景上，瑞幸采取密集開店加外送的策略，解決購買不便的問題。例如北京科技大學(xué)附近，正在籌備的luckin coffee門店就有5個。同時，瑞幸將店鋪分為四類。其中，旗艦店即S類店，設(shè)置為“豐富場景+堂食+外送”的模式；悠享店即A類店，設(shè)置為“豐富場景+堂食+外送”的模式；快取店即B類店，利用“簡配場景+自提+外送”的模式；而外賣廚房店即C類店，只做外送業(yè)務(wù)，不支持自提。瑞幸咖啡的外送服務(wù)由順豐快遞承接，其配送要求是服務(wù)門店方圓1.5公里，必須30分鐘內(nèi)達(dá)；而從目前公布的數(shù)字來看，C類店已有231家，占比頗高。

瑞幸來勢洶洶，從2017年年底就開始向星巴克挖角，被業(yè)內(nèi)調(diào)侃成“圍剿星巴克”。據(jù)統(tǒng)計，瑞幸已挖走星巴克北京市場約1/7的員工，部分高端手沖咖啡門店甚至挖走1/4員工；而相同崗位，瑞幸咖啡用高于星巴克三倍的工資挖人。

圖表2：瑞幸咖啡發(fā)展策略示意

資料來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理

瑞幸咖啡給自己的定位是高品質(zhì)商業(yè)化咖啡，主打“高性價比”，面向職場人群和年輕一代消費(fèi)者。不過，瑞幸咖啡的差異化很難通過定位來體現(xiàn)，因為它和大多數(shù)咖啡館相同——定位中高端消費(fèi)人群的連鎖咖啡品牌；加之外賣業(yè)務(wù)對咖啡口感的影響、對利潤的壓縮，瑞幸咖啡激進(jìn)的擴(kuò)張方式背后也蘊(yùn)藏著不確定性。

資本涌入咖啡競爭市場，行業(yè)核心壁壘能否被打破？

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2018-2023年中國咖啡廳行業(yè)市場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》，支撐眾多咖啡企業(yè)快速拓展市場的原因之一是中國巨大的、多層次的咖啡市場。據(jù)測算，到2020年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模將達(dá)到3000億元，到2025年這一數(shù)字將達(dá)到10000億。同時，相比美國人均每年消費(fèi)400杯咖啡、日本&韓國人均每年消費(fèi)200杯咖啡的水平，中國人均年消費(fèi)咖啡只有5-6杯，只算國內(nèi)一線城市，人均每年的咖啡消費(fèi)也只有20杯。由此，國內(nèi)咖啡市場的增量還有非常大的空間。

圖表3:2020-2025年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模預(yù)測及人均咖啡消費(fèi)量對比（單位：億元，杯）

資料來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理

近兩年來，PE、VC資本涌動，嗅到了咖啡香氣的巨頭紛紛入局市場。從GREYBOX COFFEE到由心咖啡，再到眾多新業(yè)態(tài)咖啡品牌的定位，可以發(fā)現(xiàn)，精品咖啡、連鎖品牌成為市場的寵兒。

圖表4:近兩年內(nèi)咖啡品牌重大融資事件

資料來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理

當(dāng)前，中國咖啡市場仍然出于起步階段。結(jié)合2016年國內(nèi)咖啡廳市場的閉店潮來看，相對眾多的咖啡競爭者，整個市場對咖啡需求的成長并沒有預(yù)想的那么快。另一方面，咖啡的價格普遍較高，這其實阻止了它成為全民飲品，甚至對比打車和外賣來說，咖啡或許并非剛需。

因此，對于咖啡這一品類來說，由品質(zhì)支撐起來的品牌才是競爭的核心壁壘，規(guī)模和資本只是重要的因素。在咖啡存量市場上，咖啡用戶有一定的品牌忠誠度，因此通過口感、服務(wù)打造精品成為頭號問題。要做“高性價比”的咖啡，需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和資金；在增量方面，咖啡新生力量除了要與星巴克、Costa等咖啡連鎖巨頭競爭外，還需要從麥當(dāng)勞等快餐店、飲品店、便利店手中競爭客源。這樣看來，瑞幸咖啡已經(jīng)在供應(yīng)鏈、資金、用戶增長上拔得頭籌；其他大多數(shù)受資品牌也有了資金、供應(yīng)上的支持，但真正要站穩(wěn)品牌的地位，還需時間與品質(zhì)的沉淀。

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