影院瘋狂跑馬圈地后的隱憂

但是，今年收緊的銀根意外打碎了他們的夢(mèng)想。

受困融資壓力，部分地產(chǎn)開發(fā)商的院線投資擴(kuò)張步伐正悄然放緩。即使仍在跑馬圈地的院線，也多數(shù)持觀望態(tài)度——他們會(huì)先觀察電影院的票房收入是否持續(xù)增長，及周邊院線投資建設(shè)計(jì)劃，再?zèng)Q定是否出手投資收購。面對(duì)單塊銀幕票房開始下滑的經(jīng)營窘境，各大院線經(jīng)營方不得不在擴(kuò)張與營收效益間努力找到平衡點(diǎn)。

譬如，脫胎于萬達(dá)自有商業(yè)地產(chǎn)、擁有數(shù)百塊銀幕的萬達(dá)院線，就通過內(nèi)部調(diào)配資金，用一些電影院的盈利補(bǔ)貼新建電影院初期經(jīng)營虧損，化解單塊銀幕票房收入下滑的困境。

“但萬達(dá)院線的競爭優(yōu)勢(shì)，還在于它的規(guī)模效應(yīng)。”一位了解萬達(dá)院線商業(yè)模式的人士透露，如蘇寧易購與萬達(dá)院線簽訂過一份貼片廣告的年度合同，即蘇寧易購的相關(guān)廣告能在萬達(dá)院線旗下幾乎所有屏幕放映，擴(kuò)大廣告?zhèn)鞑シ秶c影響力。更重要的，按照商業(yè)地產(chǎn)界流行的1：15經(jīng)營模式，即電影院收入1元，可帶動(dòng)商場(chǎng)整體收入15元，萬達(dá)院線給萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)做出了收入貢獻(xiàn)，由此獲得的經(jīng)營收入分成，或許能幫助萬達(dá)院線避開銀幕票房下滑的行業(yè)尷尬。

“但在瘋建電影院后，電影票價(jià)格戰(zhàn)、片源爭奪已不可避免。尤其是大城市CBD地段可能云集數(shù)家電影院，部分影院之間的步行速度不超過10分鐘，高密度的影院分布狀況必然分流大量觀眾。”在王剛看來，等待電影院投資方的，將是無休止的“生存競爭”。

對(duì)于影院投資方而言，要生存，開源還是節(jié)流，這是個(gè)問題。

前者，成為絕大多數(shù)影院的選擇。為了提高消費(fèi)者體驗(yàn)的滿意度，各家影院花大價(jià)錢引入3D、IMAX等新技術(shù)，并提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。甚至北京UME華星影院成立之初曾耗資十幾萬元從國外進(jìn)口爆米花機(jī)，連玉米粒、焦糖、油料甚至包裝桶都要進(jìn)口。

“UME一直致力于樹立國內(nèi)電影院服務(wù)的標(biāo)桿，通過標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，能吸引到更多觀眾。”在一位影院投資方看來，這套高投入換來高產(chǎn)出的做法，隨著越來越多影院投資方的“模仿”，正失去原有的競爭優(yōu)勢(shì)。

“只看到投入不得不加大，但產(chǎn)出卻見不到水漲船高。”王剛透露，當(dāng)電影院按五星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)建造時(shí)，平均一個(gè)座位的投資成本已從幾年前的8000元漲到了2萬元左右，一個(gè)電影院按1400個(gè)座位計(jì)算，投資成本近3000多萬元，能在5-8年收回成本，算是幸運(yùn)。

但前瞻網(wǎng)記者了解到，其實(shí)比拼影院服務(wù)品質(zhì)之外，真正能決定影院在激烈競爭中存活的關(guān)鍵，是管理成本能否壓低。

以一家管理20-30個(gè)放映廳，每天需要排映165場(chǎng)電影的AMC大型影院為例，僅由4-6個(gè)放映技師輪流操作，在票房淡季放映員可能被縮減至2-3人，讓影院如此高效的原因，則是AMC影院采用的是大盤放映機(jī)的管理模式，只要排片人員將影片放映時(shí)間準(zhǔn)確無誤地輸入到計(jì)算機(jī)，30個(gè)廳、165場(chǎng)的放映排序管理問題便迎刃而解。這讓AMC能以低票價(jià)爭取更多觀眾。

“但在國內(nèi)，同等規(guī)模影院管理運(yùn)營要達(dá)到這樣的水準(zhǔn)并不容易。”孫航宇透露，一個(gè)中型影院的工作人員約需要20人，隨著院線投資擴(kuò)張過快，部分影院存在人手不足或者人才流動(dòng)率高的問題，導(dǎo)致運(yùn)營管理成本普遍較高，“一家新電影院最先兩三年的票房收入，在和片方分完賬，交完房租、物業(yè)費(fèi)后，可能是入不敷出。現(xiàn)在很多投資者只能拿時(shí)間換空間，寄希望二三線城市票房能夠忽然發(fā)力大幅上漲，讓他們有解套機(jī)會(huì)。”但是，希求好運(yùn)并不能真正解決目前危機(jī)。各大電影院真正的危機(jī)或許還在后面。