警惕韓都衣舍式「創(chuàng)新陷阱」
作者|汪韻 來源|新眸(ID:xinmouls)
曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的韓都衣舍,現(xiàn)已消失在今年的雙11榜單上。
韓都衣舍的早期勝利,并非源于產(chǎn)品力,而在于它的生意模式,依靠互聯(lián)網(wǎng)式營銷模式與流量效應(yīng),韓都衣舍成為淘時(shí)代第一波吃到螃蟹的玩家,因此,韓都衣舍的消費(fèi)者忠誠度并不高,也并未在產(chǎn)品力和品牌上得到消費(fèi)者真正意義上的認(rèn)可。
在服裝市場,當(dāng)一眾玩家試圖通過品牌化出圈時(shí),借助“潮”與“爆款”邏輯攫取商機(jī)的韓都衣舍,反應(yīng)顯然有些滯后。對(duì)于眼下的韓都衣舍來說,面前有兩條路:一條是繼續(xù)深耕超快時(shí)裝領(lǐng)域,做小品牌的集成店;另一條是做原創(chuàng)設(shè)計(jì),利用現(xiàn)有流量和知名度自建品牌。
一家服裝企業(yè)的增長密碼,敏銳的市場洞察力和客戶認(rèn)知是必要的,做品牌還是做成集成店,已經(jīng)成為韓都衣舍在未來繞不開的爭論點(diǎn)。為此,這篇文章我們將探討:
復(fù)盤韓都衣舍,因何崛起又因何下坡?
理性探討柔性供應(yīng)鏈下的破與立?
01
一次大膽的嘗試
在過去的13年里,韓都衣舍做對(duì)了兩件事。
趙迎光敏銳地察覺到,韓劇在國內(nèi)大受歡迎,韓劇穿搭也成了潮流,于是乎,2008年,他將淘寶小店改名為韓都衣舍,做起了韓國代購生意。后來,隨著越來越多的競爭者涌入賽道,這門生意競爭變得激烈,價(jià)格也變得透明化,利潤空間被擠壓。
看清形勢的趙迎光,決心轉(zhuǎn)型做品牌。
從“代購”到“研產(chǎn)銷一體”,這是韓都衣舍的第一個(gè)小目標(biāo)。為此,服裝賽道新手趙迎光做了一次大膽的嘗試,在沒有任何門店的情況下,從韓國談了200個(gè)品牌代理(小品牌),與正常的生意模式相比(一般只做一個(gè)代理,拿到代理權(quán),做品牌效應(yīng)),這無疑形成了巨大反差:在校園里招聘創(chuàng)業(yè)者,每個(gè)小組由3人組成(美工、商務(wù)、客服),3人中資歷和能力強(qiáng)的兼任組長(構(gòu)成了一個(gè)網(wǎng)店雛形),每個(gè)品牌、每個(gè)款式都由一個(gè)小組負(fù)責(zé)。
選款、顏色制定、定價(jià)、促銷打折等,全部交由小組來決定,這種模式有點(diǎn)類似于亞馬遜的半個(gè)披薩模型。
值得注意的是,韓都衣舍會(huì)撥給每個(gè)小組3-5萬塊錢,作為啟動(dòng)資金,營收額30%作為公司營收,剩下的70%作為下個(gè)月的使用額度,并且,每年新業(yè)績目標(biāo)要根據(jù)上年度的歷史數(shù)據(jù),增長至少50%,舉個(gè)簡單的例子,假如去年完成200萬,那么今年目標(biāo)至少是300萬。
獎(jiǎng)懲機(jī)制也相對(duì)簡單:在各個(gè)品類的小組進(jìn)行競爭排名,排名前3的會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì),排在后3位的會(huì)被打散重組。
在這種模式下,每個(gè)小組每個(gè)月的任務(wù)也比較清晰,每個(gè)組平均管理七八款衣服,熟悉每款產(chǎn)品應(yīng)擺在什么位置,產(chǎn)品如何搭配,是否能沖擊爆款,庫存水平到什么狀態(tài)需要打折。線上競爭最激烈的品類是女裝,當(dāng)時(shí)潮流女裝賽道已是一片紅海,擠滿了諸如優(yōu)衣庫、Only、Zara等知名快時(shí)尚品牌,但韓都衣舍仍能依靠小組制突圍。
快速響應(yīng)快時(shí)尚需求,將海星模式(海星被砍掉的腳會(huì)新生成另一個(gè)海星,核心是讓每個(gè)員工成為老板)做到極致,這是韓都衣舍商業(yè)邏輯內(nèi)核。
另外一個(gè)要詳細(xì)談?wù)劦模琼n都衣舍的柔性供應(yīng)鏈。國內(nèi)現(xiàn)存的的潮流女裝,大都曾試圖模仿韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈,但卻很難有品牌能復(fù)刻這套成熟且復(fù)雜的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng),實(shí)際上,做潮流女裝、打造爆款并不難,難的是如何減少非爆款庫存。
眾所周知,傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)周期長,一般實(shí)行反季節(jié)生產(chǎn)模式,夏季生產(chǎn)冬季服裝,冬季生產(chǎn)夏季服裝,這種模式的壞處是對(duì)市場的反應(yīng)遲鈍,極易因市場需求變化而造成庫存積壓。
針對(duì)這個(gè)問題,韓都衣舍配合“單品全程運(yùn)營體系”的銷售特點(diǎn),建立了以“多款少量、快速返單”為核心的柔性供應(yīng)鏈體系,一般為200—300件,單品價(jià)格較高的款式訂單量為20—50件,這算是服裝行業(yè)極為小的單量。
與此同時(shí),韓都衣舍建立了一套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型,每款新產(chǎn)品上架15天后即將產(chǎn)品劃分為“爆”、“旺”、“平”、“滯”四類。爆款和旺款可以返單,一般為幾千件左右,平款和滯款則必須在旺銷時(shí)間立即打折促銷,產(chǎn)品小組會(huì)根據(jù)相應(yīng)指標(biāo)來判斷下一輪生產(chǎn)的訂單量。
簡單來說,就是小單快反,舉個(gè)例子,設(shè)計(jì)3款新衣服,每款工廠只做20件,賣到脫銷的款式工廠會(huì)迅速出貨,擺脫先生產(chǎn)、后銷售模式。為了打造柔性的供應(yīng)鏈條,韓都衣舍采取了半包模式,即包下工廠50%-60%的生產(chǎn)線,以便在新品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)進(jìn)度和加量生產(chǎn)等問題上擁有最大的話語權(quán)。
02
柔性供應(yīng)鏈的隱憂
韓都衣舍的成與敗,或許可以從它的柔性供應(yīng)鏈上找到原因。
在韓都衣舍終止IPO后,連續(xù)兩年跌出淘寶熱銷榜,這其中的原因,一方面跟后來流量格局變化、韓流褪火以及競爭激烈有關(guān),另一方面就是它的柔性供應(yīng)鏈:1、分散了資源,失去規(guī)模效應(yīng);2、對(duì)原創(chuàng)IP的忽略、新市場老模式的沖突。
如果你日常觀察韓都衣舍官網(wǎng),不難發(fā)現(xiàn)它的平臺(tái)有能力在單日上新50件新品。據(jù)新眸不完全統(tǒng)計(jì),韓都衣舍全年上新約30萬款新品,相關(guān)報(bào)告指出,韓都衣舍產(chǎn)品迭代的速度曾達(dá)到時(shí)尚快銷品牌Zara的1.5倍。
超快速上新能力的背后是,對(duì)它原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力的忽略,簡單來說,柔性供應(yīng)鏈的優(yōu)點(diǎn)在于快單反,店里可以直接把市場上的爆款,用圖片形式掛在店鋪上做成預(yù)售,一般來說是7—15天,按照前店后廠的模式,足夠工廠快速生產(chǎn)。
這個(gè)模式是跟后來的“跟賣”是密切相關(guān)的,“跟賣”是目前比較常見的一種銷售形式,即將別人測評(píng)好的東西直接當(dāng)作自己的進(jìn)行分享。這種模式的問題在于,一開始去測款的人反而吃虧了,測好了就被跟風(fēng),原創(chuàng)商家只能絞勁腦汁不斷出新的,很多時(shí)候,因?yàn)樵靸r(jià)成本高(請?jiān)瓌?chuàng)設(shè)計(jì)師),成果會(huì)被低價(jià)抄襲者收進(jìn)囊中。
表面上看,效率確實(shí)提高了。
舉個(gè)簡單的例子,韓都衣舍一天可以測幾千個(gè)款,但出“爆款”反而越難越難,爆款之間元素雷同沒有差異化,供應(yīng)鏈的優(yōu)勢已經(jīng)完全被流量優(yōu)勢所壓倒,沒有了用戶流量優(yōu)勢的服裝企業(yè),打造供應(yīng)鏈就顯得可有可無。
一般來說,“爆款”模式的核心是選款,所以海量款式就是最基本的條件,一談到柔性供應(yīng)鏈,大多數(shù)人都在說服裝,但忽略了重要一點(diǎn),在眾多快時(shí)尚里,市場大、天花板高,涉及的面料輔料多、款式多,就意味著從制作流程來說,它相對(duì)簡單,不用研發(fā),不用開模,大機(jī)器能做,小作坊也能做。
流量是前端,供應(yīng)鏈?zhǔn)呛蠖恕?/p>
傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式是先有后端產(chǎn)品,再去前端推廣,而現(xiàn)在的新模式是先有前端測試,再去后端生產(chǎn),但問題是這個(gè)模式將流量的威力放大,換言之,如果流量不夠,或者測得不準(zhǔn),那么前提錯(cuò)了,后面再柔也沒有意義。
現(xiàn)在品牌圈似乎有個(gè)怪現(xiàn)象,就是柔性快反本應(yīng)是刺激品牌生成更多創(chuàng)新,給大家更少的試錯(cuò)成本,但實(shí)際上卻讓很多品牌越來越懶了,現(xiàn)在市面上大部分的商品都有互相抄襲的壞習(xí)慣,而抄襲的對(duì)象多是國外大牌,但他們往往對(duì)抄襲避而不談,都在說大數(shù)據(jù)選款和柔性供應(yīng)鏈。
03
韓都衣舍的自救
曾經(jīng)是5000萬年輕女性選擇的韓都衣舍,自去年跌出雙11女裝銷售前10榜單后,便開始走上下坡路。
2016年前后,系列韓劇《來自星星的你》、《太陽的后裔》的熱播和EXO、BIGBANG、Super Junior等團(tuán)體的走紅,讓韓國流行文化在國內(nèi)達(dá)到了黃金時(shí)期,韓風(fēng)穿搭被女性廣泛追捧,這也是韓都衣舍所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)人群。
“限韓令”在一夜之間對(duì)韓都衣舍造成巨大沖擊,沒有韓國偶像劇、偶像團(tuán)體等韓娛樂文化的加持,韓風(fēng)也無法繼續(xù)引領(lǐng)年輕人的時(shí)尚潮流。在外部市場環(huán)境變化之下,韓都衣舍內(nèi)部缺少品牌意識(shí),于是跟著“韓風(fēng)”一起過時(shí)。
就目前來看,韓都衣舍已難掩頹勢。
在這場瓶頸期之戰(zhàn)中,韓都衣舍曾數(shù)次嘗試“出圈”對(duì)策進(jìn)行自救:邀請韓國一線女星IU代言,與流量明星進(jìn)行聯(lián)名合作與直播,孵化品牌賬號(hào)矩陣,試圖攻入年輕人社交圈;但從銷售排名與女裝品牌影響力榜單來看,都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及黃金時(shí)期。
另一方面,傳統(tǒng)電商發(fā)展進(jìn)入成熟期,傳統(tǒng)服裝品牌陸續(xù)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上,淘品牌營收增加,但利潤率逐年下降,當(dāng)年流量紅利不再,淘系品牌在平臺(tái)上的投入產(chǎn)出比走低。這一點(diǎn),可以從同時(shí)期的優(yōu)衣庫、ZARA動(dòng)作中窺見一二。
自去年開始,韓都衣舍增加了通勤、職場、合作款聯(lián)名等多個(gè)產(chǎn)品線,直至今年,IU還是韓都衣舍掛名的“時(shí)尚總監(jiān)”,全智賢為韓都衣舍所拍攝的大片還在不斷更新,但銷售結(jié)果是,依舊“帶不動(dòng)”。
在一些業(yè)內(nèi)人士看來,韓都衣舍的窘境來源于產(chǎn)品本身,它在設(shè)計(jì)語言上并無突出的鮮明特色。
過去的服裝款式,在如今新消費(fèi)中已經(jīng)不再出彩,反應(yīng)到產(chǎn)品視覺畫冊層面,相比于今年雙11女裝榜單位的其他玩家:比如一條連衣裙在消費(fèi)者面前擁有更“立體”的解讀方式,反觀韓都衣舍,已經(jīng)很難抓住以風(fēng)格和場景化為導(dǎo)向的視覺輸出,顯得單調(diào)。
雖然同樣是品牌,但韓都衣舍的服裝仍屬于“渠道貨”,它的“滯后”,反應(yīng)出韓都衣舍對(duì)韓流洞悉不夠,經(jīng)營思路仍過于局限;反應(yīng)到平臺(tái)方面,淘系品牌投入產(chǎn)出比走低,導(dǎo)致流量紅利變成流量泡沫,這些都是韓都衣舍亟需解決的問題。
編者按:本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào):新眸(ID:xinmouls),作者:汪韻
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專注于中國各行業(yè)市場分析、未來發(fā)展趨勢等。掃一掃立即關(guān)注。