深度解讀！倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店運(yùn)營(yíng)邏輯 “二選一”事件背后動(dòng)因

行業(yè)主要上市公司：好市多(COST);沃爾瑪(WMT)

本文核心觀點(diǎn)及數(shù)據(jù)：倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店?duì)I業(yè)模式分析,Costco、山姆經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)

1、中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店發(fā)展：一度浮沉，山姆常青

中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店自1996年深圳山姆會(huì)員店開(kāi)啟，由于預(yù)付制模式尚未普及，1996年至2006年十年之間山姆會(huì)員商店門(mén)店數(shù)量?jī)H增長(zhǎng)5家。2015年前后，會(huì)員超市的熱潮興起，物美旗下的首家會(huì)員制超市尚佳會(huì)員店開(kāi)業(yè)，2015年11月，永輝超市在上海開(kāi)出一家社區(qū)數(shù)字化會(huì)員店。正大、頂新國(guó)際相繼推出倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店。然而，這一批本土的會(huì)員店沒(méi)有一家存活到今日。

作為中國(guó)會(huì)員制超市的最長(zhǎng)堅(jiān)守者，山姆依然保持著穩(wěn)健的開(kāi)店節(jié)奏，保持著每年約4-5家的開(kāi)店速度。目前，山姆在中國(guó)共有33家門(mén)店，預(yù)計(jì)到2021年底共有36家門(mén)店，分布在一、二線和發(fā)展快速的城市。

而隨著中國(guó)消費(fèi)者的付費(fèi)行為逐漸培養(yǎng)成型，中產(chǎn)家庭逐漸形成規(guī)模，需求端對(duì)高品質(zhì)的商品、高品位生活方式的追求令會(huì)員店再度興起，2021年盒馬、麥德龍、Fudi、永輝、家樂(lè)福等零售業(yè)入局者切入會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)店領(lǐng)域。

2、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店商業(yè)模式深度分析

——倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店做的更像批發(fā)生意

從消費(fèi)頻率、客單價(jià)和輻射范圍分析，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店與超市、便利店消費(fèi)模式，由于倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、超市、便利店經(jīng)營(yíng)的商品頻次有所差異，便利店新奇商品較多且易達(dá)性高，消費(fèi)頻率較高，而倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店多為糧油、紙巾等可大量囤積的消耗品，消費(fèi)頻率較低，又因?yàn)轭l率與商品性質(zhì)，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店客單價(jià)一般較高。

與消費(fèi)頻率強(qiáng)相關(guān)，輻射范圍隨著消費(fèi)頻率的降低而擴(kuò)大，便利店一般能覆蓋到的人群范圍是1千米左右，貨品比較齊全超市的覆蓋范圍大一點(diǎn)，一般達(dá)到2-3千米;由于倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店大部分客流為驅(qū)車購(gòu)買，其輻射范圍可以更大，可以達(dá)到五千米甚至更遠(yuǎn)。

注：氣泡大小代表輻射范圍

——會(huì)員卡制度是其盈利重點(diǎn)

不管是山姆還是Costco，他們的會(huì)員卡里都分企業(yè)會(huì)員和個(gè)人會(huì)員兩類，個(gè)人會(huì)員一般還有一張副卡，甚至可以花點(diǎn)錢增加家庭成員卡。以Costco為例，其會(huì)員體系有金星(個(gè)人)會(huì)員、企業(yè)會(huì)員與家庭會(huì)員三大部分組成，其中金星(個(gè)人)會(huì)員、企業(yè)會(huì)員有普通和高級(jí)的區(qū)別，相應(yīng)收取不同費(fèi)用，通過(guò)給予高級(jí)會(huì)員2%的返利優(yōu)惠刺激消費(fèi)，這種聊勝于無(wú)的用戶回饋手段也是有效的，屬于那種花錢之余的“小確幸”。根據(jù)Costco2020年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，其收費(fèi)會(huì)員占比達(dá)到55.1%。

山姆倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的英文是Sam’s Club，Club即俱樂(lè)部，更能體現(xiàn)出付費(fèi)會(huì)員的特點(diǎn)。付費(fèi)門(mén)檻的模式可以改變消費(fèi)者的心理狀態(tài)，接著改變其消費(fèi)行為。能夠付會(huì)員費(fèi)，說(shuō)明消費(fèi)者有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力，又有追求，拿著會(huì)員資格入場(chǎng)了，消費(fèi)者會(huì)盡量用足自己的權(quán)利，買得也就更多。也就是所謂的“來(lái)都來(lái)了”。

付費(fèi)門(mén)檻還會(huì)造成另一個(gè)現(xiàn)象，就是“先到先得”。比如一個(gè)地方先開(kāi)了一家山姆，后面有個(gè)Costco想開(kāi)起來(lái)就比較困難。因?yàn)楹苌儆腥嗽敢饣▋煞輲装賶K錢的會(huì)員費(fèi)。

分析倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的收入結(jié)構(gòu)，參與者在商品層面的毛利率都?jí)旱煤艿?，消費(fèi)者買東西付的錢基本只夠覆蓋采購(gòu)費(fèi)和基礎(chǔ)的人工費(fèi)，以Costco2020年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)為例，2018-2021財(cái)年企業(yè)毛利率在11.1%左右上下浮動(dòng)，處于極低的水平，為了賣出這些商品，Costco近三年的銷售費(fèi)用率是10%左右，兩者一抵基本沒(méi)有盈利。但是會(huì)員費(fèi)收入，可以占到公司整體利潤(rùn)的70%——賺錢全靠會(huì)員費(fèi)。即是說(shuō)會(huì)員卡模式幫助倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店鎖定利潤(rùn)，令其從更忠實(shí)的消費(fèi)者身上賺更多錢。

——倉(cāng)儲(chǔ)模式提升經(jīng)營(yíng)效率

關(guān)于倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的第二個(gè)關(guān)鍵詞——“倉(cāng)儲(chǔ)”，可以從兩個(gè)方面進(jìn)行分析。

首先從消費(fèi)者角度進(jìn)行分析，由于店即是倉(cāng)的設(shè)計(jì)，商品的擺放形態(tài)也跟普通超市很不一樣，商品甚至可以一直保持出廠時(shí)的打包狀態(tài)，直到被消費(fèi)者拿走。這也能給消費(fèi)者很強(qiáng)的心理暗示，覺(jué)得這個(gè)東西就是廠貨，很便宜。

其次從店面運(yùn)營(yíng)角度分析，相對(duì)于超市貨架對(duì)于展示面、展示高度，以及促銷堆頭的形式等商品擺放形式的講究，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店貨物擺放是直接連著木托盤(pán)被摞在地上或者貨架上的。主要靠叉車上貨。另外，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店節(jié)省裝修成本。在美國(guó)，一個(gè)普通的Costco門(mén)店，從拿到物業(yè)到開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，可以壓縮在100天內(nèi)完成，效率極高，預(yù)業(yè)時(shí)間也相對(duì)短。綜合來(lái)說(shuō)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的“倉(cāng)儲(chǔ)”模式，講究效率的同時(shí)，又結(jié)合了消費(fèi)心理方面的洞察。

——調(diào)整SKU做到高質(zhì)低價(jià)

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的選品講究非常多，SKU數(shù)量只有4000-5000個(gè)，是普通大超市的1/3。而在這些商品里，還有25%左右是自有品牌，通過(guò)自有品牌選品做到“高質(zhì)低價(jià)”。山姆和Costco都是盡量找市面上最好的供應(yīng)商，來(lái)提供自有品牌商品，并且通過(guò)“走量”的采購(gòu)，盡量壓低成本，令銷售價(jià)就在成本價(jià)附近。如果壓不了成本，就要求更好的品質(zhì)。比如紅棗，山姆的紅棗是一顆一顆稱重篩選的，要保證每顆棗重量都在10克以上。根據(jù)2020財(cái)年公司數(shù)據(jù)顯示，Costco(Kirkland)、山姆(Member’s Mark)的自營(yíng)比例分別占到25%、20%。

進(jìn)一步分析倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店商品結(jié)構(gòu)，剛性消費(fèi)商品占比較大。提高日常用品、食品占比對(duì)于強(qiáng)化會(huì)員忠誠(chéng)度和提升消費(fèi)頻次都很有幫助。分析Costco和山姆商品結(jié)構(gòu)，二者剛性需求商品占比均超過(guò)2/3

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店另外1/3的商品是為消費(fèi)者創(chuàng)造超預(yù)期體驗(yàn)的限時(shí)出售的東西，比如茅臺(tái)、Burberry、戴森等，通過(guò)這些商品刺激消費(fèi)欲望、提升倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的消費(fèi)體驗(yàn)，同時(shí)也提升客單價(jià)。

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店掌握客流量和會(huì)員忠誠(chéng)度，并提出比較有競(jìng)爭(zhēng)力的分成方案吸引這類重要的品牌入駐，品牌方通常也會(huì)讓利上貨，提供次新款或者經(jīng)典款等商品，消費(fèi)者有了驚喜、會(huì)員店有了流量、品牌有了銷量，達(dá)到三方共贏。

3、家樂(lè)福“開(kāi)炮”原因

綜合上述分析，文章匯總得出家樂(lè)福、山姆糾紛的原因。從覆蓋范圍與會(huì)員卡制度角度分析，會(huì)員店需要占據(jù)當(dāng)?shù)赜邢M(fèi)能力的商圈，且需要具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而城市商圈數(shù)量有限，各品牌間的地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)會(huì)隨著入局者搶灘戰(zhàn)的爆發(fā)而更加激烈。

從倉(cāng)儲(chǔ)與SKU角度分析，單店SKU較少的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇出現(xiàn)趨同的現(xiàn)象。故在優(yōu)質(zhì)的商品種類本來(lái)就少，再被供應(yīng)商買走，甚至供應(yīng)商再被搶走，會(huì)員店競(jìng)爭(zhēng)力自然出現(xiàn)下降。

4、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在中國(guó)如何進(jìn)化

由于本土參與者的涌入，中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的競(jìng)爭(zhēng)程度不斷上升，如何基于本土環(huán)境進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化成為當(dāng)前老牌倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店亟待攻克的問(wèn)題。而不同于美國(guó)“汽車經(jīng)濟(jì)”，中國(guó)社會(huì)電商發(fā)達(dá)程度較高，近年來(lái)海外老牌倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店為了順應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣開(kāi)始在發(fā)力電商領(lǐng)域。山姆與京東到家進(jìn)行合作的，通過(guò)入駐京東到家進(jìn)行外送服務(wù)，與此同時(shí)，山姆也嘗試做了自己的前置倉(cāng)，進(jìn)一步提升了配送的效率。

Costco同樣在電商運(yùn)營(yíng)方面做出眾多努力，2020年，Costco電商營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)快速，達(dá)到了68.42億美元，同比增長(zhǎng)50.4%，預(yù)計(jì)2022年將達(dá)到81.40億美元。

以上數(shù)據(jù)參考前瞻產(chǎn)業(yè)研究院《中國(guó)新零售行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與投資機(jī)會(huì)深度研究報(bào)告》，同時(shí)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院還提供產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)研究、產(chǎn)業(yè)鏈咨詢、產(chǎn)業(yè)圖譜、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、園區(qū)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)招商引資、IPO募投可研、招股說(shuō)明書(shū)撰寫(xiě)等解決方案。

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