拆解蒙牛（下）：未來會(huì)牛嗎？

作者|港股頻道  來源|節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)(ID：jiedian2018)

百事可樂前首席執(zhí)行官羅杰·恩瑞克曾這樣評(píng)價(jià)過與可口可樂之間的關(guān)系：“兩者的戰(zhàn)爭必須被看作一場沒有硝煙的持久戰(zhàn)。沒有可口可樂的話，百事可樂不太可能成為一個(gè)富有創(chuàng)意、行動(dòng)靈活的競爭者?？煽诳蓸吩匠晒Γ覀兙捅仨毟鼮槊翡J。而在戰(zhàn)壕的對(duì)面，我相信可口可樂的人會(huì)說，對(duì)于可口可樂公司今日的成功，誰的貢獻(xiàn)都沒有百事可樂多。”

乳業(yè)界，伊利和蒙牛也好似這樣一個(gè)亦敵亦友的關(guān)系，從初始期的榜樣膜拜，到成長期的彼此較勁，從大的戰(zhàn)略目標(biāo)，到小的產(chǎn)品包裝，以及那些至今被津津樂道的恩怨糾葛，伊利和蒙?？偸菚?huì)時(shí)不時(shí)被置于鎂光燈下，成為市場熱議的焦點(diǎn)。

如今，隨著二者間的業(yè)績差距越拉越大，“蒙牛落伍”似乎成了一個(gè)固有的標(biāo)簽，也氤氳出無數(shù)個(gè)流淌在筆尖的故事。殊不知，蒙牛也曾有過一段將伊利碾壓在腳下的光輝歲月。

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蒙牛出茅廬

把時(shí)間往回?fù)?0年，蒙牛的故事也得從一家牛奶廠說起。

1978年，20歲的牛根生子承父業(yè)，進(jìn)入大黑河牛奶廠工作，由于沒有學(xué)歷和技術(shù)，他只能從一名普通的養(yǎng)牛工人做起，主要工作就是刷奶瓶。

機(jī)緣巧合之下，1983年，大黑河牛奶廠被“呼市回民區(qū)合作奶牛場”（伊利前身）收購，牛根生成了伊利的一份子。但工作內(nèi)容沒怎么變化，仍然是刷奶瓶。

不一樣的是，牛根生對(duì)待這份底層工作的態(tài)度極其認(rèn)真，每天第一個(gè)來，最后一個(gè)走，哪怕天天重復(fù)著同一個(gè)動(dòng)作，也毫無怨言。

常言道，群眾的眼睛是雪亮的，領(lǐng)導(dǎo)的眼睛更是如此，牛根生的行動(dòng)被鄭俊懷看在眼中，一段伯樂與千里馬的姻緣也在時(shí)代大潮中氤氳著。

說到這里，需要宕開一筆。差不多也在1983年前后，鄭懷俊來到了奶牛場，不過，那時(shí)候的“呼市回民區(qū)合作奶牛場”已一分為二，養(yǎng)牛業(yè)成立“呼市回民奶牛場”，加工業(yè)成立“呼市回民奶食品加工廠”，鄭俊懷擔(dān)任奶食品加工廠廠長。

而“刷刷刷”日子在鄭懷俊來后的大致半年徹底結(jié)束了，牛根生被提撥為測評(píng)組組長。

后來，緊隨著改革開放的步伐，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制在乳畜飼養(yǎng)中推行開來，為了激發(fā)大家的干勁和熱情，廠里也搞起了承包制。

牛根生第一個(gè)沖上去承包了一間加工車間，靠著一股子拼勁，愣是將車間從虧損的泥淖中拉了出來，當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)盈利，牛根生被破格晉升為銷售經(jīng)理。

這時(shí)候，鄭懷俊和牛根生還是一對(duì)互相欣賞的好兄弟，兩家住同一棟樓同一單元的上下層，常常就企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展交流。最終，在二人齊心協(xié)作下，1990年食品廠的利潤達(dá)到了100萬，在呼市數(shù)百家食品企業(yè)中脫穎而出。

時(shí)間一恍到了1992年，中國發(fā)生了另一件影響更為深遠(yuǎn)的事——總設(shè)計(jì)師在深圳南巡講話，重申了深化改革、加速發(fā)展的必要性和重要性。奶業(yè)著手進(jìn)行市場化改革，放開牛奶購銷價(jià)格，取消牛奶補(bǔ)貼，開放乳制品市場。

1993 年，鄭俊懷率先啟動(dòng)股份制改造，回民奶食品廠改名為“伊利實(shí)業(yè)股份有限公司”，鄭俊懷為公司總經(jīng)理，牛根生被任命為公司副總經(jīng)理之一，主管冰淇淋和雪糕業(yè)務(wù)。

新職位上，牛根生再次展現(xiàn)了不凡的管理能力和營銷能力。

1996年，牛根生帶領(lǐng)一班極具創(chuàng)意的年輕人，策劃出“伊利雪糕進(jìn)軍亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)”，使伊利雪糕風(fēng)靡全國；1996年底，趕上伊利推出一款苦咖啡冰激凌，銷路遲遲打不開。牛根生認(rèn)為根源不在產(chǎn)品質(zhì)量，而是藏在“深閨”人不知的原因，決定通過營銷來改變局面。

1997年，“伊利苦咖啡”冰淇淋產(chǎn)品廣告從省市打到中央電視臺(tái)，在大范圍、高頻度轟炸下，其廣告語“苦苦的追求，甜甜的享受”人盡皆知，苦咖啡單品銷量在當(dāng)年突破了3億元。

在此期間，伊利在上交所掛牌上市，成為乳品行業(yè)首家登陸資本市場的公司。

眼瞅著公司越來越好，鄭俊懷非常欣慰，稱牛根生是自己的左膀右臂。然而，某些兄弟感情間的嫌隙也在暗處慢慢滋生著。

彼時(shí)，牛根生帶領(lǐng)的事業(yè)部已成伊利的中流砥柱，占據(jù)集團(tuán)80%左右營收比例，但身在高位，他卻總感覺有些不暢快。不知何時(shí)起，他發(fā)現(xiàn)自己在使用資源方面開始遇到各種阻撓，即便“買根掃帚都要審批”。

意識(shí)到自己與董事長之間的矛盾，牛根生先后三次遞交辭呈，最終在不惑之年離開了伊利，而功高蓋主是當(dāng)時(shí)唯一的解析。

憋著一口氣，沒過多久牛根生便和從伊利出來的一幫舊部籌集到100萬資金，注冊了一家乳業(yè)公司，取名“蒙牛”。

初出茅廬，如何打開市場，牛根生再一次彰顯了他卓越的營銷才能。

要知道，那個(gè)時(shí)候伊利已經(jīng)是內(nèi)蒙古乳品市場蓋棺定論的第一品牌了，作為后來者，要想被記住，肯定不能正面直沖。牛根生想到了膜拜伊利，以“向伊利學(xué)習(xí)”為標(biāo)語，給消費(fèi)者種下蒙牛的印象。于是便有了下面這一幕。

1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，驚奇地發(fā)現(xiàn)街道兩旁插滿了蒙牛的廣告牌，廣告語正是“向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌！”

一石能激起千層浪，多達(dá)300塊廣告牌同時(shí)入市，自然掀起了巨浪，自此，“蒙牛”成了內(nèi)蒙古老百姓談?wù)摰脑掝}，不僅蒙牛品牌被記在了心尖上，也記住了蒙牛是內(nèi)蒙乳業(yè)的第二品牌。當(dāng)然，期間也發(fā)生過廣告牌被砸事件。

總的來說，蒙牛收獲了一個(gè)好的開端。而在具體經(jīng)營上，通過簽約奶站收取第一車奶，“公司＋奶站＋農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作模式，蒙牛在成立當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)銷售收入0.37億元，同業(yè)排名第119位。

2000年初，蒙牛液態(tài)奶生產(chǎn)線正式投產(chǎn)，并且開發(fā)了中國第一代利樂枕牛奶；2000年8月，蒙牛日收奶量突破100噸。

2000年全年，蒙牛銷售收入躍升至2.47億元，位列行業(yè)第11位；到2001年，蒙牛銷售收入已達(dá)到7.24億元，行業(yè)排名快速上升至第5位。

快速崛起的背后，牛根生深諳在弱肉搶食的市場，只有更大更強(qiáng)才能更好地生存下去。要想快速壯大，需要極大的資金支持。

可對(duì)于蒙牛這樣一家成立不久，又是重品牌輕資產(chǎn)商業(yè)模式的民營企業(yè)，銀行貸款是有限的。

牛根生想到了借力資本市場。起初，蒙牛團(tuán)隊(duì)瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)盛傳要建立的深圳創(chuàng)業(yè)板，后創(chuàng)業(yè)板遲遲沒有動(dòng)作，這個(gè)想法也就擱下了。同時(shí)他們也在尋求A股上市的可能，但就蒙牛的背景來說，上A股恐怕需要好幾年的時(shí)間，蒙牛根本等不起。

就在蒙牛為資金一籌莫展之時(shí)，2001年底，著名投資機(jī)構(gòu)摩根士丹利與鼎暉通過相關(guān)關(guān)系找到蒙牛團(tuán)隊(duì)。

此后幾年，蒙牛在資本助力下，進(jìn)入飛速發(fā)展階段。

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蒙牛的“牛氣”歲月

2002年6月，蒙牛與摩根士丹利、鼎暉、英聯(lián)三家境外投資機(jī)構(gòu)簽署了投資協(xié)議，三家機(jī)構(gòu)向蒙牛注資2.16億元，占股32％，蒙牛管理層則需要為業(yè)績的高速增長負(fù)責(zé)。

事實(shí)上，蒙牛增速驚人，曾在2002年10月，以1947.31%的成長速度位列中國超越成長百強(qiáng)企業(yè)之首。到2003年底，蒙牛營收已超過40億元，行業(yè)排名第三，當(dāng)年伊利營收為63億元，二者相差不大。

鑒于蒙牛業(yè)績展現(xiàn)出的高成長性，待第一輪投資結(jié)束后，三家機(jī)構(gòu)再次通過類似于國內(nèi)證券市場可轉(zhuǎn)債的“可換股文據(jù)”向蒙牛投入3523萬美元，約人民幣2.9億元，約定未來換股價(jià)格僅為每股0.74港元。

同時(shí)，雙方還商討了一份較為嚴(yán)苛的對(duì)賭協(xié)議。2003-2006年，蒙牛的業(yè)績復(fù)合年增長率不低于50％，否則公司管理層將輸給摩根士丹利等機(jī)構(gòu)約6000萬-7000萬股左右上市公司股份；反之，摩根士丹利等就要拿出自己的相應(yīng)股份獎(jiǎng)勵(lì)給蒙牛管理層。也就是說，如果蒙牛沒能完成上述目標(biāo)，公司將被投資方控制。

從后來摩根士丹利的表態(tài)中，蒙牛應(yīng)該是圓滿完成了業(yè)績目標(biāo)。

2008年三聚氰胺事件發(fā)生后，蒙牛遭受了前所未有的危機(jī)，牛奶下架、股價(jià)暴跌，陷入現(xiàn)金流危機(jī)，此前與摩根士丹利等簽訂的那份對(duì)賭協(xié)議就被眾多媒體視為懸在牛根生頭上的達(dá)摩克利斯之劍，市場質(zhì)疑摩根士丹利可能趁此收購蒙牛。

摩根士丹利出面澄清過，“這其實(shí)是一種雙贏的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。”“由于蒙牛業(yè)績表現(xiàn)很好，2004年6月份就提前達(dá)到了預(yù)期增長目標(biāo)，所以對(duì)賭協(xié)議也就自動(dòng)解除了。”

都說資本是一把“雙刃劍”，但在蒙牛身上體現(xiàn)更多的還是好的一面。一方面，蒙牛獲得了資金支持，得以擴(kuò)大生產(chǎn)、營銷規(guī)模；另一方面，摩根士丹利作為享譽(yù)世界的專業(yè)投顧，輔助蒙牛在財(cái)務(wù)、管理、決議過程等企業(yè)治理上規(guī)范化，進(jìn)步了蒙牛的公司信用，加速其上市計(jì)劃。

2004年6月，蒙牛登陸港交所，公眾超額認(rèn)購達(dá)206倍，IPO融資近14億港元，創(chuàng)造了香港股市多項(xiàng)紀(jì)錄，自此也開啟了一段“牛氣沖天”的日子。

站在較長時(shí)間線上，蒙牛“牛氣”的時(shí)間點(diǎn)還要往前推一點(diǎn)，從2003年算起。

2003-2006年，蒙牛以營收復(fù)合增速58.61%遙遙領(lǐng)先伊利營收復(fù)合增速38.07%，很快就將營收從40.71億元提到了162.46億元，凈利潤分別為2.23億元、3.19億元、4.57億元、7.27億元。同期伊利的營收從62.99億元漲至165.8億元，凈利潤從1.2億元漲至3.25億元。

不難看出，雖然伊利占據(jù)規(guī)模優(yōu)勢，但二者差距僅一步之遙，并且蒙牛在盈利能力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過伊利。

圖源：東北證券研究報(bào)告

2007年-2010年間，蒙牛迎來了“高光”時(shí)刻，2007年尤其奪目。

這一年，蒙牛的營收為213.18億元，盈利9.36億元，伊利營收193.60億元，卻虧損2060萬，蒙牛首次超越伊利成為我國第一大乳企。

2008年，盡管發(fā)生了幾乎給乳制品行業(yè)帶來毀滅性打擊的三聚氰胺慘案，但蒙牛依然以238.65億元營收站到了伊利前面。

不過，在這之后蒙牛增速有所放緩，伊利發(fā)力渠道和品牌建設(shè)，期間復(fù)合增速為15.29%，高出蒙牛的12.39%，逐漸追平業(yè)績。至2010年，二者收入分別為302.65億元和296.6億元，凈利潤為11.84億元和7.77億元，蒙牛略有優(yōu)勢。

圖源：東方財(cái)富研究報(bào)告

在此期間于2009年，牛根生為解決戰(zhàn)略困境，以港幣每股17.6元的價(jià)格出讓20.03%股權(quán)，引入中糧集團(tuán)成為第一大股東，獲得投資61億港幣，蒙牛從此不再姓“牛”。

據(jù)當(dāng)時(shí)中糧集團(tuán)董事長寧高寧稱，“乳業(yè)是食品行業(yè)的重要組成部分，入股蒙牛是高起點(diǎn)進(jìn)入乳制品行業(yè)的良好契機(jī)，有助于中糧集團(tuán)發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，做大食品品牌，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈前移并帶來更大成長空間。”一席話之內(nèi)，似已為蒙牛的未來做了注腳，就是要做大，而中糧一向擅長資本運(yùn)作。

2011年之后，隨著牛根生辭任董事會(huì)主席，蒙牛完全進(jìn)入“中糧時(shí)代”，但隨之而來的管理層頻繁變動(dòng)，影響了蒙牛經(jīng)營和業(yè)績的穩(wěn)定。

2011年，伊利以374.5億元營收成功反超蒙牛，重回行業(yè)第一，并一直維持著營收正向增長。蒙牛則在2012年和2015年出現(xiàn)了營收負(fù)增長。

2011-2019 年，蒙牛、伊利的營收復(fù)合增速分別為9.81% 、11.62%，截至2019年，蒙牛營收落后伊利約110億元，凈利潤約為伊利的60%。2020上半年，蒙牛凈利潤大幅下滑42%。

值得注意的是，和伊利較多倚重內(nèi)生增長不同，收并購是中糧掌舵下的蒙牛近些年做大營收的利器。

在成為中糧系一員后的第二年，2010年11月，蒙牛以4.692億的價(jià)格收購君樂寶51%股權(quán)，擴(kuò)充了其自身的酸奶產(chǎn)業(yè)；2013年，為彌補(bǔ)奶粉領(lǐng)域的不足，蒙牛要約收購潮汕奶企雅士利全部股份，交易價(jià)124億港元；為強(qiáng)化對(duì)上游原奶的控制力，蒙牛先后于2013年和2017年兩次增持現(xiàn)代牧業(yè)，成為其最大單一股東；2017年底，蒙牛PK掉伊利，將連續(xù)巨虧的有機(jī)奶原奶企業(yè)中國圣牧收入囊中，代價(jià)為3.03億元人民幣。

2019年開始，蒙牛把并購的目光放到了海外。2019年9月，蒙牛宣布以14.6億澳元收購有機(jī)嬰幼兒配方奶粉制造商貝拉米；11月，蒙牛公告稱擬以6億澳元現(xiàn)金對(duì)價(jià)收購乳企LDD的100%股份，該交易后來被終止。

從業(yè)務(wù)布局的角度來說，收購確實(shí)是一條捷徑，讓蒙牛在短時(shí)間內(nèi)豐富產(chǎn)品線，擴(kuò)大了市場份額；從業(yè)績角度來說，收購給蒙牛帶來的實(shí)在效應(yīng)就是體量的壯大，但在盈利能上，就無法一概而論了，水土不服也是常有的事兒，比如2016年，受雅士利和現(xiàn)代牧業(yè)拖累，蒙牛當(dāng)年凈虧損7.51億元。

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蒙牛未來還牛嗎？

木桶理論告訴我們，任何一個(gè)組織或企業(yè)，可能面臨的一個(gè)共同問題，即構(gòu)成整體的各個(gè)部分通常是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。 看蒙牛未來牛不牛，亦取決于蒙牛能不能補(bǔ)齊短板。

不久前召開的進(jìn)博會(huì)上，蒙?？偛帽R敏放曾對(duì)國內(nèi)奶粉行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)價(jià)，“國內(nèi)乳企的研發(fā)資金投入整體依舊單薄，而在營銷廣告的加持下，品牌知名度和市場接受度也會(huì)逐漸發(fā)展起來。不過，這種簡單、粗暴或者說沒有太多技術(shù)含量的打法，在未來將不會(huì)長久的。”

而研發(fā)能力的強(qiáng)弱很大程度體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新上?？v觀蒙牛這幾年，新產(chǎn)品乏善可陳，除了2005年推出的高端牛奶品牌“特侖蘇”和2013年推出的高端酸奶品牌“純甄”外，似乎再未打造出爆款產(chǎn)品。產(chǎn)品創(chuàng)新的滯后，不僅讓蒙牛錯(cuò)過了順勢擴(kuò)大戰(zhàn)果的機(jī)會(huì)，也沒有趕上新一輪消費(fèi)升級(jí)。

相對(duì)而言，伊利的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)則更加多元，迭代速度也更快，旗下的“金典” “安慕希” “暢意100%” “暢輕” “味可滋” “甄稀”等組成了高端品類矩陣，這在一定程度上給蒙牛帶來了不小的壓力。

奶粉一向是蒙牛的阿喀琉斯之踵，相當(dāng)長的一段時(shí)間里，乳業(yè)雙雄在液態(tài)奶和冷飲領(lǐng)域勢均力敵，但是在奶粉領(lǐng)域，蒙牛卻遲遲追不上伊利。

起初，外購來的雅士利“南橘北枳”，以及中糧系蒙牛團(tuán)隊(duì)與潮汕系雅士利原團(tuán)隊(duì)整合中的人事紛爭，業(yè)績?nèi)徊唤o力。其財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，2014年收入減少8.6%至35.54億元，凈利潤減少23.97%至3.33億元；2015年繼續(xù)下滑，營業(yè)收入再減少22.3%至27.62億元，凈利1.18億元，大幅下滑64.5%；2016年依然沒有止損跡象，收入縮水為22.03億元，凈虧損3.2億元。

數(shù)據(jù)來源：公司財(cái)報(bào)

雅士利的頹勢，不僅拖慢了蒙牛攻伐奶粉市場的腳步，也讓其失去了與伊利一爭天下的最佳時(shí)機(jī)。之后雅士利雖然通過壓縮成本的方式，成功扭虧，但整合考驗(yàn)仍在繼續(xù)中。2020年上半年雅士利營收16.45億元，同比下滑5.86%。

相比雅士利，同樣是買來的君樂寶就好很多，2019年成功在國產(chǎn)奶粉市場搏得一席之地，為蒙牛貢獻(xiàn)了44.58億元營收，較2018年增長48.3%。

不過，目前君樂寶已出表，蒙牛仰仗的只剩下雅士利和今年上半年才獲得中文標(biāo)識(shí)嬰幼兒奶粉配方注冊許可的貝拉米了，隨著飛鶴、君樂寶、合生元等更多本土品牌崛起，留給蒙牛的時(shí)間不多了。

相比伊利，蒙牛還有一個(gè)大的不同，那就是管理層更替頻繁。

圖源：東方財(cái)富研究報(bào)告

2005年起，伊利一直在潘剛的領(lǐng)導(dǎo)下穩(wěn)步前行，經(jīng)歷過三聚氰胺慘案，也有過業(yè)績低潮期，但總的來說，公司戰(zhàn)略導(dǎo)向明確，經(jīng)營風(fēng)格較為穩(wěn)健。

蒙牛共出現(xiàn)過四任管理者。1999 年，牛根生離開伊利創(chuàng)建蒙牛；2006年，牛根生辭去總裁職務(wù)，由生產(chǎn)部部長及液體奶公司總經(jīng)理?xiàng)钗目〗尤危?012年，隨著中糧成為蒙牛第一大股東，蒙牛進(jìn)行高層調(diào)整，總裁一職由曾任中糧地產(chǎn)副總經(jīng)理、中糧集團(tuán)（西南）大區(qū)總經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理人孫伊萍接任；2016 年，孫伊萍請辭，曾任達(dá)能早期生命營養(yǎng)品公司大中華區(qū)副總裁，達(dá)能系高管盧敏放出任蒙?？偛谩?/p>

一般來說，穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)意味著策略和戰(zhàn)略的可持續(xù)性，蒙牛管理層頻繁變動(dòng)，并且來自不同的體系，一定程度上制約了蒙牛的發(fā)展。比如中糧系接手后，公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)國際化、數(shù)字化，收購雅士利和現(xiàn)代牧業(yè)，啟動(dòng)“可追溯+”戰(zhàn)略，推出二維碼可追溯牛奶系統(tǒng)等；2016 年達(dá)能系接棒后，又轉(zhuǎn)向市場拓展，拆分四大業(yè)務(wù)部，改進(jìn)渠道模式。

從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，伊利股權(quán)較為分散，無控股股東和實(shí)際控制人。截止至 2020 年6月30日，伊利前十大股東中，潘剛、趙成霞、劉春海均為公司董事，胡利平曾任公司董事，四人合計(jì)持股比例為 9.07%，公司與管理層核心利益深度綁定，有助于留住核心人才，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的長期目標(biāo)，也給資本市場的投資者們以信心。

和伊利的分散性股權(quán)結(jié)構(gòu)相反，蒙牛股權(quán)主要集中在中糧集團(tuán)、丹麥 Arla Foods 和法國達(dá)能三大戰(zhàn)略股東手中，三者分別通過間接方式持有公司 16.24%、5.31%、9.85%的股份。

圖源：東方財(cái)富研究報(bào)告

其中，作為第一大股東的中糧集團(tuán)主要扮演著財(cái)務(wù)管理者的角色，具體到經(jīng)營層則放手給了總裁盧敏放。但目前來看，蒙牛僅盧敏放一人持有公司0.29%的股份，激勵(lì)程度較低。

綜上所述，你認(rèn)為蒙牛，未來還會(huì)牛嗎？請?jiān)谠u(píng)論留下你的看法。

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